“Management futuro, management diverso che già c’è”. Intervento di Luisa Pogliana al convegno Federmanager, Firenze, 24 maggio

Siamo qui a discutere di ‘management futuro’ perché il mondo del lavoro è drasticamente cambiato, e richiede anche un management diverso. Pensiamo però che per questo sia utile guardare ad alcune politiche già effettivamente realizzate nelle aziende da donne manager, che hanno avuto la capacità e il coraggio di andare oltre alcuni convincimenti radicati del management con risultati imprevisti. Dunque non si tratta di come il management dovrebbe essere domani. Parliamo di un management che c’è già, è reale, e mostra cosa è possibile fare oggi, subito.  Chiariamo subito: perché è particolarmente dalla donne che vengono queste nuove pratiche? Non è una questione di contrapposizione maschile-femminile. E’ che finora nel management c’è stato solo un pensiero maschile. Ma le donne -arrivate nel management in tempi relativamente recenti- vivono una vita diversa, e vedono le cose diversamente, partono da un altro punto di vista. E questo allarga gli orizzonti manageriali. Dunque sono politiche che vengono dalle donne ma riguardano tutti, riguardano l’azienda nel suo complesso.

Eppure, nonostante i risultati positivi accade spesso che queste politiche innovative non sono valorizzate nella loro portata proprio perché non rientrano negli schemi consolidati di management, sono considerate tutt’al più ‘buone pratiche’ da cui prendere qualche idea. E le donne stesse tendono a non vederne adeguatamente la portata, perché ai loro occhi appaiono ovvie, tendono a sottovalutarne il valore. Così non entrano nella cultura manageriale. Per questo è necessario mettere a fuoco i criteri, i princìpi di queste pratiche che hanno aperto strade nuove, perché hanno prodotto nuova conoscenza che può essere trasmessa e utilizzata altrove. Questo è lo scopo del libro ‘Esplorare e i confini’.

Possiamo dire innanzitutto che queste politiche vengono da una svolta, attuata da molte manager, rispetto all’esercizio del potere in azienda. ‘Potere’ è una parola ambivalente, tra dominio e possibilità. Ma nelle aziende si esprime di solito come dominio, comando, controllo, autoreferenzialità.Logiche in cui le donne in prevalenza non si ritrovano e tendono a tenersene lontano. In questo modo però si tengono fuori anche le proprie idee diverse dai luoghi dove le politiche aziendali si decidono. Molte donne invece sono entrate nei luoghi decisionali alti cogliendone la potenzialità di influire sulla vita aziendale, ma lo hanno fatto senza adeguarsi alla cultura che vi domina, fondandosi invece sul proprio modo di intendere l’azienda. Che possiamo riassumere in un’immagine: l’azienda è un luogo dove convergono soggetti diversi con interessi diversi, ma di tutti si deve tenere conto e dare un adeguato ritorno perché tutti contribuiscono a crearne il valore . Spetta al management trovare un ragionevole equilibrio tra questi interessi, pur con le necessarie mediazioni. Questi concetti sono la base delle nuove politiche innovative a cui facciamo riferimento, perché già contengono un’etica, un’ottica sul management. Politiche che hanno toccato un po’ tutti gli aspetti del management, ma convergono su alcuni orientamenti di fondo.

C‘è un punto di partenza comune nel modo di affrontare i problemi: mentre in azienda prevale la tendenza a riferirsi a schemi sperimentati, che sono più rassicuranti, queste donne non partono da modelli teorici o da quello che si è sempre fatto, ma partono dalla realtà che hanno davanti, perché ogni situazione ha una sua specificità contingente, e solo tenendo conto di questa si può trovare una soluzione migliore. Non si tratta di disprezzare tutto quello che si è imparato e che è stato fatto prima, ma di guardarlo criticamente. Perché generato da circostanze e tempi diversi, e una nuova conoscenza nasce da nuova esperienza. Vale la pena di citare Jukiro Nonaka -considerato il più grande studioso di management e organizzazione- per capire la portata di questo approccio: Il management non è una questione di tecniche o metodi, è una questione di valori… le persone che hanno fatto innovazioni sono sempre partite dalle loro convinzioni. Convinzioni su un modo di rappresentare il mondo -possiamo chiamarlo un modello mentale-, che è una cosa molto soggettiva. … Lo hanno motivato nella loro organizzazione e alla fine lo hanno realizzato concretamente” .. Molto forte, poi, è il convincimento che la crescita dell’azienda passa anche dallo sviluppo delle potenzialità di chi lavora: le persone che lavorano sono soggetti che possono dare contributi maggiori se il management li mette in condizioni di esprimere le loro potenzialità con adeguata formazione e remunerazione. Questo implica un modo di lavorare con le persone, non per mezzo delle persone. In questo ambito rilevanti sono le politiche che escono dallo schema gerarchico capo-dipendente (direttive-esecuzione-controllo), organizzando il lavoro sulla responsabilizzazione e autonomia diffusa, anche attraverso il lavoro di gruppo a responsabilità condivisa (dove la valorizzazione della prestazione individuale viene legata al risultato collettivo). Qualche esempio:  La responsabile di un importante settore di business ha trovato una soluzione totalmente nuova, volendo avere un figlio ma senza blocchi di carriera come avveniva. Ha puntato sulla crescita della professionalità e della capacità decisionale di tutti i collaboratori, perché il gruppo potesse funzionare con sufficiente autonomia senza la sua continua presenza, sulla base di direttive essenziali. Con un intenso lavoro di team building e formazione, ha costruito un nuovo schema organizzativo: lavorare in gruppo a responsabilità condivisa, ognuno e tutti rispondono dei risultati, e vengono premiati in base a questi. Questo ha fatto crescere i risultati di quel settore in misura tale che quell’organizzazione è diventata il nuovo paradigma per tutta l’azienda, a prescindere dalla necessità contingente da cui era partita.

La responsabile del personale di un’azienda in stato di crisi, con il mandato di accompagnarla alla dismissione, ha cercato invece di salvaguardarne la sopravvivenza: portare a termine le commesse in corso, dimostrando che l’azienda era ancora affidabile, per ottenerne altre e continuare l’attività. Su questo obiettivo -in accordo con il commissario- con continui capillari incontri ha coinvolto tutti (dai manager agli operai al sindacato). Ha fatto leva sulle capacità e responsabilità di ognuno chiedendo anche sacrifici, ma nella consapevolezza di essere artefici di un interesse comune. E l’obiettivo è stato raggiunto L’azienda è ancora oggi sul mercato.

In una multinazionale con grande rete di punti vendita l’attività richiede un personale formato e motivato nel rapporto con i clienti. Il modo per ottenerlo introdotto dalla regional director è stato cambiare la funzione gerarchica tradizionale. Ogni capo a tutti i livelli deve farsi carico dello sviluppo professionale di ogni persona della sua struttura. Ed è chiamato a risponderne. Un’attività di mentoring oggetto di valutazione.

E molti sono anche i modi di far emergere e utilizzare le capacità ignorate, andando a cercare anche dove non si guarda mai, perché c’è la convinzione che le persone possono essere formate e trasformateUn esempio ci mostra in particolare come portare alla luce le capacità professionali e manageriali delle donna, spesso non viste proprio per una cultura arretrata di pregiudizi e stereotipi rispetto a certi ruoli.  La responsabile del personale di una multinazionale finanziaria ha lavorato ad un progetto di ‘diversity’ per aumentare la presenza di donne nelle posizioni qualificate, richiesto dal board . Ma lei non si è limitata a raggiungere l’obiettivo con l’adempimento di direttive, ma cambiando la mentalità verso le donne. Ha aperto una selezione interna per le posizioni decisionali scoperte, chiedendo ai direttori di settore di proporre candidati dal loro team, tra i quali almeno una donna. Se non veniva segnalata si chiedeva ancora di guardare meglio. Così i manager hanno cominciato a pensarci da soli e con interesse, perché si rendevano conto di avere nel loro team donne con capacità di cui non si erano mai accorti. E in questo modo sono diventati anche mentori delle donne che segnalavano perché il loro successo sarebbe tornato anche a proprio merito. Così non solo si è raggiunto l’obiettivo, ma ha cambiato una mentalità tramite un vincolo che ha portato a vedere ciò che di solito non si guarda.   Un altro esempio ha riguardato un’altra popolazione di ‘invisibili’:  La responsabile sviluppo di una grande azienda con molti dipendenti immigratiha fatto un censimento delle competenze di questa popolazione, tutta addetta a lavori non qualificati. Si è chiesto a ognuno quello che sa fare, lingue conosciute, titoli di studio non legali da noi, per utilizzare quelle competenze dove potevano servire. Tra i risultati più vistosi un uomo africano con due lauree, conoscenza di quattro lingue e di alcune tecnologie avanzate. E’ stato inserito nel settore ICT con ottime prestazioni). Tutte queste politiche hanno tirato fuori capacità che c’erano ma non venivano utilizzate. E’ come una risposta alle necessità delle aziende oggi, dove le risorse sono molto limitate: si tratta di far uscire tutto il potenziale già presente nell’azienda.

Un altro orientamento forte è che il lavoro non è visto come un mondo separato dal resto della della vita, dunque va organizzato tenendo conto dell’interezza della vita.Questo ha portato certamente a nuove politiche sulla maternità, che hanno però avuto un criterio nuovo: salvaguardare entrambe le parti dell’identità di una donna, le necessità rispetto alla maternità ma allo stesso tempo anche alla continuità e qualità del loro lavoro. In questo modo salvando anche il loro contributo in azienda, perché l’azienda perde valore se perde il lavoro delle donne (esperienza, formazione, motivazione…). Più in generale vediamo che le donne hanno portato una diversa concezione del tempo: separare il tempo dall’orario.  Le politiche adottate sono andate dunque verso una remunerazione per risultati, che consente flessibilità di orario perché la valutazione è per obiettivi non per ore passate in azienda. (Oggi questi criteri si sono radicati tanto che il cosiddetto smart working è l’onda del momento. Ma bisogna fare attenzione a un uso ambiguo di queste forme organizzative, dove a volte si tiene in realtà solo conto delle nuove necessità dell’azienda che devono ovviamente trovare risposta, ma occorre farlo con patti chiari, che definiscano il guadagno di tutte e due le parti in gioco). Il concetto di tenere conto dell’interezza della vita riguarda tutte le persone in azienda, per una convinzione molto semplice: vivere bene, lavorare bene.Accenno solo ad alcune manager che hanno introdotto una flessibilità di orario per i lavoratori musulmani durante il ramadan. Un’altra ha cambiato i turni di lavorazione in fabbrica, per permettere ai molti operai immigrati e senza automobile di raggiungere l’azienda quando i mezzi pubblici cominciano a circolare.

Finiamo con qualche riflessione. Leggendo e ragionando su queste esperienze, può sembrare un processo tutto positivo. Ma non è così. Le esperienze di queste donne non sono facili, spesso contrastate nonostante i risultati positivi, proprio perché chi detiene il potere ha interesse a non toccare lo status quo su cui il suo ruolo si regge. Occorre fatica e coraggio, e spesso si pagano dei prezzi, si corrono dei rischi, per cui occorre molta attenzione a come muoversi nel contestoEppure queste donne non si sono arrese all’idea che sia impossibile cambiare, e hanno usato lo spazio di autonomia insito nel loro ruolo per fare nuove cose più sensate. O almeno ci hanno provato. Ecco, anche questo vuol dire esplorare i confini del management come è oggi.

Così vorrei chiudere con un ricordo personale a proposito di questo libro, che mi commuove molto: un incontro che ho avuto con Lisl Klein, una delle massime studiose e ricercatrici di organizzazione aziendale, tra le pioniere di questa disciplina (morta purtroppo poco tempo fa). Volevo approfondire soprattuto perché proprio le donne hanno fondato e sviluppato la ricerca sull’organizzazione industriale sul campo. Ma lei, piuttosto, si interessò molto al lavoro della mia associazione, e allo scopo di questo libro di cui le parlavo, che allora stavo scrivendo: gli orientamenti che emergono dalle pratiche innovative di donne nel management. Quelli su cui stiamo ragionando qui. Li accoglieva con stupore e ammirazione, voleva trasmetterli ai suoi colleghi e colleghe. Questa grande studiosa aveva voluto ascoltare e imparare da donne senza titoli accademici, che però agiscono con coraggio e ragionano sul senso di quello che fanno. E mi disse una cosa illuminante. Questo vostro modo di essere manager è un approccio transizionale. Nel senso della teoria dell’oggetto transizionale di Winnicot: l’orsetto, la copertina, quegli oggetti che per il bambino fanno da ponte nel passaggio dall’infanzia verso il futuro che non sa come sarà”. Perché “It’s not having immediate answers, it’s exploring more what could come”. Non cercare risposte immediate, ma esplorare piuttosto cosa potrebbe succedere.

FEDERMANAGER TOSCANA: MANAGEMENT FUTURO

Firenze 24-25 maggio 2017, Florence Learning Center , General Electric – Nuovo Pignone, Via Perfetti Ricasoli 78

Il 24 pomeriggio dalle 14 alle 18 è dedicato a GIOVANI E DONNE SALVERANNO L’INDUSTRIA, dove sarà presentato questo intervento

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