Non e’ tutto smart quel che riluce. Luisa Pogliana su ‘L’Impresa’

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 Lavoro agile, o cosiddetto smart working: è l’onda del momento, che riguarda sostanzialmente il tempo-luogo di lavoro. Frutto soprattutto -lo sappiamo- delle richieste di flessibilità organizzativa portate avanti per anni dalle donne, partendo dalla loro realtà che contiene l’impossibile separazione tra lavoro e resto della vita (la maternità è il momento più evidente). Sono dunque obiettivi conquistati. Ma da sviluppare e diffondere. E anche da difendere da strumentalizzazioni, perché non tutto è smart nelle nuove forme organizzative. Facciamo solo qualche accenno. Succede per esempio che l’assenza di un orario definito venga usata dall’azienda per estendere la quantità di tempo assorbito dal lavoro: la logica delle ore lavorate non cambia, forse peggiora. Succede anche che alcune aziende tendano ad eliminare il ‘posto’ fisico personale e stabile dove lavorare: scrivanie occupate casualmente da persone diverse, vicini di lavoro altrettanto casuali. Un approccio in realtà mirato ad abbattere i costi aziendali, che di per sé è una buona cosa. Ma l’eliminazione di riferimenti stabili, l’erosione delle relazioni tra colleghi, quali effetti producono nel tempo anche per l’azienda stessa? L’ambiente di lavoro è anche luogo di socializzazione: qui, tutti e tutte insieme, si esce dall’ambito privato,

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Lavoratori ‘protetti’:Le buone aziende non aspettano le buone leggi. Un articolo di Luisa Pogliana

In questo momento c’è molta attenzione sulle nuove norme entrate in vigore per le ‘categorie protette’ (numero di assunzioni obbligatorie, interventi formativi preliminari…). Limitiamoci a dire che se una legge forza pregiudizi e barriere culturali è un passo positivo e necessario, perché va contrastata una cultura arretrata: molte aziende, per esempio, cercano di non superare il numero di dipendenti che obbliga a un’assunzione ‘protetta’, oppure queste persone sono utilizzate solo per lavori non qualificati. Tanto che chi ha una certa istruzione o altre capacità, non mette nel suo curriculum quell’indicazione perché è penalizzante. Eppure senza aspettare nuove norme molte prassi positive sono già state adottate da manager che hanno guardato la specificità di queste persone con gli stessi criteri di gestione con cui guardano a tutti coloro che in azienda lavorano: valorizzare ogni persona per quello che sa fare, metterla in condizioni di esprimere il suo potenziale. Perché si ottengono risultati migliori se tutti possono dare il meglio di sé. In quest’ottica una persona cosiddetta ‘diversamente abile’ è considerata come chiunque altro. Ed è un’ottica che abbiamo visto più spesso nelle politiche realizzate da donne manager. Che anche a questo proposito hanno anticipato e superato quello che oggi diventa norma.

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“Management futuro, management diverso che già c’è”. Intervento di Luisa Pogliana al convegno Federmanager, Firenze, 24 maggio

Siamo qui a discutere di ‘management futuro’ perché il mondo del lavoro è drasticamente cambiato, e richiede anche un management diverso. Pensiamo però che per questo sia utile guardare ad alcune politiche già effettivamente realizzate nelle aziende da donne manager, che hanno avuto la capacità e il coraggio di andare oltre alcuni convincimenti radicati del management con risultati imprevisti. Dunque non si tratta di come il management dovrebbe essere domani. Parliamo di un management che c’è già, è reale, e mostra cosa è possibile fare oggi, subito.  Chiariamo subito: perché è particolarmente dalla donne che vengono queste nuove pratiche? Non è una questione di contrapposizione maschile-femminile. E’ che finora nel management c’è stato solo un pensiero maschile. Ma le donne -arrivate nel management in tempi relativamente recenti- vivono una vita diversa, e vedono le cose diversamente, partono da un altro punto di vista. E questo allarga gli orizzonti manageriali. Dunque sono politiche che vengono dalle donne ma riguardano tutti, riguardano l’azienda nel suo complesso.

Eppure, nonostante i risultati positivi accade spesso che queste politiche innovative non sono valorizzate nella loro portata proprio perché non rientrano negli schemi consolidati di management, sono considerate tutt’al più ‘buone pratiche’

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Persone&Conoscenze: Allargare gli orizzonti manageriali, donne che cambiano le aziende.

Con questo articolo Persone&Conoscenze propone una ricognizione dei principali contenuti del libro Esplorare i confini. Pratiche di donne che cambiano le aziende. 

Responsabilizzazione diffusa, lavoro collaborativo, patti di fiducia reciproca, far emergere le capacità ignorate, governare il tempo, tenere conto dell’interezza della vita, partire dalla realtà non dai modelli… Sono alcuni dei criteri che emergono da coraggiose politiche innovative realizzate da donne manager, capaci di andare oltre i convincimenti e le prassi abituali. Non una nuova teoria astratta di management, ma princìpi e orientamenti di un management diverso che esiste già: fondato su una concezione dell’azienda come costruzione comune, su una responsabilità di governo dell’azienda invece dell’esercizio del potere come comando, controllo autoreferenzialità. Una visione che viene dalle donne ma riguarda tutti.

La prima pagina dell’articolo (cliccare sull’immagine per ingrandire):

Qui trovate l’intero articolo in formato pdf.

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Radio Popolare. Intervista di Claudio Agostoni a Luisa Pogliana su ‘Esplorare i confini’

Radio Popolare, trasmissione ‘Note dell’autore‘,  3 marzo 2017.  Claudio Agostoni intervista Luisa Pogliana su ‘Esplorare i confini’.

“Il libro esamina anche alcune realtà estreme internazionali: già in queste si vede che l’altra metà del cielo ha un altro modo di gestire il management? Uno dei princìpi più importanti è governare il tempo: com’è e a chi porta vantaggi questo grande cambiamento culturale? E (immancabilmente): perché certe manager sono più uomini degli uomini, forse per rispondere alla logica di un mondo maschile? ”
C’è una risposte per tutto, ma  se si vuole chiudere con questo fenomeno, diciamo pure che  “comincia a far parte del passato”,  perché…

http://www.radiopopolare.it/podcast/note-dellautore-di-ven-0303/

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Annamaria Rigoni: Mary Parker Follett, Joan Woodward e il libro ‘Esplorare i confini’ di Luisa Pogliana

In questo momento così complesso, caratterizzato dalla globalizzazione, dall’incontro/scontro con storie e culture differenti e da una sorta di “onnipotenza” tecnologica che ci inquieta, si sente sempre più la necessità di nuovi pensieri e pratiche che ci aiutino a distinguere ciò che è vero da ciò che è “fake” e che ci mostrino nuovi orizzonti, più generativi. Ma dove trovare delle indicazioni che ci aiutino a vedere le nuove vie da intraprendere? Luisa Pogliana nel libro “Esplorare i confini – Storie di donne di donne che cambiano le aziende” ci dà alcuni suggerimenti.
Le donne, dice lei, si muovono in modo diverso, sanno “misurarsi con i vincoli senza perdere il proprio orientamento, trovare un equilibrio tra libertà e necessità”, maturano “le decisioni tarandosi sulla situazione che hanno davanti, su quello che a loro sembra giusto e possibile anche se non sostenuto dalle consuetudini. Avviano un processo e lo sviluppano misurandosi via via con la realtà. Non è una riduttiva questione di pragmatismo, è un modo di pensare libero da pregiudizi attento alla specificità, alle circostanze, al contesto umano e affettivo”.
E’ un modo di fare che fa parte dell’esperienza di molte donne, e che è ora importante portare alla luce,

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Videoregistrazione dell’incontro alla Casa della Cultura ‘Che succede in azienda? Forzare il potere, cambiare il lavoro’

https://www.youtube.com/watch?v=PiLrndHR8Aw

Lo scorso 24 febbraio alla Casa della Cultura di Milano RENATA BORGATO ha coordinato una discussione a partire dal libro ‘Esplorare i confini’ di Luisa Pogliana,che ne ha presentato i temi. Sono intervenute PINA GRIMALDI direttrice sistemi di un gruppo ospedaliero, MICHELA SPERA segretaria nazionale FIOM, GIORDANA MASOTTO co-fondatrice della Libreria delle Donne di Milano.
Un insolito incontro di donne molto diverse, che hanno trovato punti di interessa comune che aprono a nuove prospettive
Tutti gli interventi sono sorprendenti nei contenuti, nei modi di vederli, nelle domande che si pongono sulle possibilità, nel come hanno guardato ognuna alle altre. Voci da ascoltare
Bisogna dare continuità a tutto questo. O almeno provarci

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Lavorare con le persone, non per mezzo delle persone. Su L&M articolo di Luisa Pogliana

Persone, persone al centro, centralità delle persone in azienda: parole che ricorrono troppo spesso nelle dichiarazioni d’intenti aziendali. Irritanti per la vuota retorica, sintomo della mancanza di azioni conseguenti alle parole. In molte esperienze di donne manager, questa attenzione è invece una costante, un modo di lavorare. Diversamente da come si è sempre fatto, lavorano con le persone, non per mezzo delle persone. Questo comportamento è tanto evidente che a volte viene usato per dare letture limitanti dell’apporto delle donne nel management. Che viene ricondotto alle supposte attitudini femminili trasferendo in azienda quanto avviene nell’ambito famigliare. Queste donne hanno invece uno sguardo ampio, capace di abbracciare in un unico coerente approccio tutti gli aspetti che un manager o una manager deve prendere in considerazione. L’azienda è complessa e le donne vedono l’insieme perché guardano tutte le componenti. Gestiscono i progetti su vari piani e li vedono in un unicum. Non separano il lavoro dal resto della vita. Non dividono l’azienda tra soggetti che contano e soggetti che contano poco. Superano i comportamenti abituali standardizzati che male si adattano a gestire la complessità. Molte delle loro politiche escono per questo dalle concezioni gerarchiche fondate sul controllo, e puntano invece alla responsabilità di chi lavora,

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Raccontare la trasformazione si può. Luciana Tavernini su Leggendaria n° 121 parla del libro ‘Esplorare i confini’. Un estratto dal suo articolo

….Il testo di Luisa Pogliana, suddiviso in brevi capitoli e paragrafi, intervallati dal racconto puntuale di situazioni precise, mette in discussione il modo di concepire il management volto alla ricerca di risultati a breve termine da portare agli azionisti dell’azienda, imponendo le scelte attraverso una gerarchia rigida e ruoli predefiniti e controllandone l’esecuzione. Promotrice dell’associazione donnesenzaguscio, l’autrice, discutendo con le altre dell’associazione, con GiordanaMasotto e Lia Cigarini, e coinvolgendo diverse manager, ha mostrato come alla base di soluzioni innovative vi sia una diversa concezione non solo del modo di dirigere un’azienda ma dell’azienda stessa. Le manager di cui vengono presentate parecchie esperienze, scelte di volta in volta come esempio di attuazione di un criterio, di un orientamento, invece di imporre modelli, programmi e procedure, cioè norme e procedure stabilite prima, propongono metodi, progetti, processi cioè un cammino per tendere a una meta, andando avanti. Esse gestiscono il presente, progettano nella realtà creando situazioni di responsabilità diffusa, non temendo di svalorizzarsi perché «la responsabilità, come la conoscenza o un sentimento, è qualcosa a cui non si rinuncia nel momento in cui si condivide». Si tratta di imparare a scoprire e coltivare le potenzialità di chi si dirige, creando però sistemi premianti sia con una retribuzione materiale che immateriale.  

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Anna Deambrosis: L’organizzazione che non si vede. Intervento al convegno Leadership Partecipativa di Federmanager Torino

L’organizzazione che non si vede: un esempio pratico in divenire

La Direzione Welfare è una direzione che ha subito nel corso degli ultimi 5 anni profondi mutamenti organizzativi. Circa due anni fa si è conclusa quella che chiamo la prima fase della nuova Direzione. Da un punto di vista formale avrei potuto considerare finito il lavoro, ma progressivamente è stato evidente che tutto quello che i manuali di management avrebbero definito un buon lavoro non era sufficiente. Le persone che riportavano a me erano estremamente oberate ed il team dei miei riporti non riusciva più a digerire tutte le attività a cui dovevamo fare fronte. Forse eravamo semplicemente pochi e avrei potuto chiedere nuove risorse.
La complessità organizzativa aveva generato nuove unità organizzative con diversi nuovi capi, persone della direzione individuate come adatte a ricoprire un ruolo di capo. Frequentati i corsi istituzionali da neo capo, forse avrei potuto chiedere ai loro capi di occuparsi di loro, ciascuno dei propri, e poi attribuire a loro gli eventuali fallimenti. La complessità del lavoro, visto l’allargamento del perimetro e la quantità di nuovi progetti, comportava sempre di più la necessità di far gestire le attività a team di persone trasversali che portassero punti di vista diversi e competenze diverse.

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