‘Leadership femminile’. E’ il titolo di ormai numerosi corsi di formazione manageriale per donne, alcuni orientati più specificamente all’assunzione di ruoli di vertice. In particolare, oggi, in fase di attuazione del legge sulle quote). Questo ha un aspetto interessante, perché lo sforzo delle donne è spesso rivolto più a sviluppare le skill di competenza che quelle del fare carriera, nel senso dell’assumere ruoli decisionali. Ma è utile considerare questo strumenti formativi ponendosi qualche domanda. Prima di tutto una di portata generale: perché oggi la formazione è per certi aspetti in crisi? Una delle risposte è che si insegna ciò che si sa insegnare senza porre alle persone interessate la domanda ‘di cosa senti bisogno?’ Prevale l’impostazione ‘ti dico io quello che ti serve, so io di cosa tu hai bisogno’. Tanto più questo succede per la formazione manageriale delle donne. Raramente si pone la domanda: ‘di cosa senti veramente il bisogno come donna?’. Lo schema che vediamo più spesso è una formazione gestita da società che fino a ieri -e anche oggi- hanno ritenuto giusto e unico possibile proprio il modello manageriale che ha escluso le donne dai luoghi decisionali, e più in generale le ha penalizzate nel percorso aziendale. Gli stessi docenti -tra i quali dominano gli uomini- ora si rivolgono alle donne per ‘formarle’ a quello stesso modello, perché il loro inserimento risulti poco distonico. Ma è per questa mancata domanda che le donne fanno spesso fatica ad appropriarsi di ciò che questi corsi propongono. E’ per questa cancellazione della differenza che una certa formazione non risulta veramente utile.Non entro nel merito dei vari strumenti disponibili, e non intendo certo dire che nessuno serve. Anzi, penso in particolare a certi momenti formativi proposti soprattutto da associazioni professionali di donne. Per esempio, può servire la conoscenza di norme e procedure che riguardano il funzionamento di quegli organismi, data la nostra inesperienza storica dello stare in quei luoghi. (Anche se viene da chiedersi: si è mai visto un uomo nominato in un CDA fare un corso simile? Anche se in un organismo così nemmeno lui c’è mai stato). Mi sembra dunque necessario guardare quello che sta a monte: le donne e il loro porsi verso i ruoli direttivi più alti nelle aziende. E chiederci di cosa dobbiamo tenere conto se la nostra scelta va in quella direzione.
Le mie considerazioni si fondano su un lavoro a proposito del rapporto con il potere in azienda, sviluppato insieme alle mie ‘socie’ dell’associazione Donnesenzaguscio, e coinvolgendo altre donne manager di alto livello. E che ora ha preso corpo nel libro appena uscito, Le donne il mamagement la differenza. Siamo partite da un evidente paradosso.
Molte manager, capaci e arrivate a ruoli importanti, tendono però a tenersi fuori dai ruoli decisionali più alti, dai posti di potere. Come è emerso dal nostro lavoro, le ragioni di questa estraneità sono chiare: le donne i sentono straniere in un territorio di uomini da cui sono sempre state escluse, di cui non conoscono i codici, e che si manifesta spesso come dominio e controllo, autoreferenziale, con concezioni e logiche in cui le donne non si ritrovano. Con questa presa di distanza, però, succede che chi ha il potere oggi -gli uomini- continua a riprodurre la propria concezione dell’azienda e delle regole per dirigerla. Mentre le manager con idee innovative restano fuori proprio dai luoghi dove le politiche aziendali si decidono.
Abbiamo perciò cercato come schivare questo aut aut tra adeguarsi o escludersi. Partendo da noi, dal disagio di questa ambivalenza, abbiamo pensato che quando le donne dicono che non ne vogliono sapere del potere, che non sono capaci, in realtà stanno dicendo che non lo vogliono così com’è, che questo non è il miglior modo di dirigere un’azienda. Eabbiamo visto che le donne hanno una diversa concezione del potere, del modo di esercitarlo e dell’azienda stessa.
A fronte del quadro oscuro e distruttivo di come oggi il potere agisce in azienda, le donne lo concepiscono piuttosto come una potenzialità, come possibilità di influenzare le politiche aziendali, di agire liberamente nella direzione che si ritiene più costruttiva per tutti. A questo corrisponde una diversa concezione dell’azienda: vista come luogo in cui convergono soggetti con punti di vista e scopi diversi, ma non necessariamente conflittuali in modo irriducibile. C’è la convinzione che è possibile -anzi, è necessario- trovare un punto di incontro tra questi interessi, tenere conto di tutte le parti che costituiscono l’azienda e contribuiscono a creare valore. Le persone non possono star bene se l’azienda va male, l’azienda non può funzionare bene se le persone stanno male. Il ruolo manageriale è dunque concepito proprio come prendersi cura dell’interesse comune in azienda. Da qui discende uno stile di direzione fondato sul rispetto e la valorizzazione delle persone . E discendono politiche innovative che puntano non solo a buone soluzioni contingenti, ma a creare spostamenti che, pur limitati, modificano l’esistente, sono mirati a cambiare la cultura aziendale. Così, partite dal potere, siamo arrivate a parlare di governo delle aziende. Perché l’idea di governo esprime una cultura orientata alla guida, al cambiamento, all’assunzione di responsabilità, all’agire per il bene comune operando le mediazioni necessarie.
Ecco, qui vediamo la differenza portata dalle donne nel management. Nella cultura aziendale e quindi anche formativa, si tende a definire come leadership femminile una seriedi attitudini femminili, una sorta di nuovo modello definito, complementare al modello manageriale maschile, che lascia però intatto il modo paradigmatico di intendere l’azienda e la sua direzione.
La differenza femminile nel management si manifesta, piuttosto, in un pensiero che mette in discussione proprio le pretese regole che stanno alla base del modello dominante di management
Se facciamo riferimento a queste concezioni, vediamo un limite di alcuni interventi formativi per la crescita manageriale femminile. Il ruolo è visto alla luce dei modelli manageriali prevalenti, ma che non sono né unici né neutri, sono modelli storicamente maschili, che le donne sentono non consoni a sé. E fanno dunque resistenza ad assumerli. Servirebbe piuttosto una situazione che faciliti l’auto-formazione. Ovvero fare un lavoro su se stesse, in un confronto tra donne, per acquisire consapevolezza del proprio modo di essere nel management e del suo valore. E’ esperienza nota che il momento veramente utile di questi corsi avviene quando tra le partecipanti qualcuna comincia a parlare di un suo disagio, allora cadono le difese e anche le altre ‘svelano’ che vivono problemi simili. Non ci si sente più (silenziosamente) l’unica inadeguata. E si capisce che questa’inadeguatezza’ non è uno scarto negativo dal modello ma un’altra visione sull’azienda e sul modo di dirigerla. Tanto che molte donne nei ruoli decisionali hanno costruito la loro autorevolezza non facendo propria la cultura esistente, ma portando questa loro visione differente. E quando questo è avvenuto, anche le aziende ne hanno tratto benefici. Ci serve dunque poter dare voce a questa differenza che nelle aziende esiste e agisce, e darci forza in questo diverso e più sensato modo di governare le aziende.
Intervento di Luisa Pogliana al convegno Politiche In-Dfferenti (Laboratorio Politico delle Donne, Cirsde, CSDPF, Comitato Civico Donne per Torino, Marea) 13 novembre 2012, Torino. Il tema della formzazione manageriale delle donne è stato considerato nella parte dedicata a ‘Come accedere ai luoghi della decisione’