Far emergere il potenziale nascosto. Articolo di Luisa Pogliana su L’Impresa

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Cambiare i parametri di valutazione e di individuazione delle potenzialità, introdurre vincoli per forzare le barriere culturali e i modelli abituali della selezione, cercare dove gli altri non vanno e vedere ciò che gli altri non guardano. Fare l’analisi delle competenze in modo rovesciato rispetto a come di solito si procede: non si mettono le persone a confronto con un modello di competenze date, ma si guarda al loro potenziale, perché se ci sono le attitudini e l’interesse, le competenze si possono poi costruire. Le persone si possono formare e trasformare. Sono questi alcuni strumenti per far emergere capacità presenti nell’azienda ma ignorate, attuati soprattutto da donne manager. Convinte che il valore dentro le aziende è più di quello che si conosce, ma bisogna vederlo e curarlo. Forse perché hanno sperimentato spesso in prima persona questa miopia aziendale, ma ciò nonostante hanno avuto fiducia nelle loro capacità e si sono fatte avanti. Così ora facilitano questo processo per i loro collaboratori. Per esempio, in una grande azienda italiana, con una quota consistente di dipendenti immigrati tutti con mansioni non qualificate, la responsabile dello sviluppo ha lavorato ad un censimento delle competenze rispetto a questa popolazione. Diversamente da quanto avviene di solito -cercare chi ha le caratteristiche adatte ad una posizione scoperta- si è chiesto ad ogni persona quello che sa fare, quali lingue conosce, titoli di studio non dichiarati perché non legali da noi… Lo scopo era trovare capacità che potessero dare un contributo migliore all’azienda. Tra i risultati ricorda un caso in particolare: un uomo addetto allo spostamento merci in magazzino, che aveva due lauree, conosceva quattro lingue ed era esperto di alcune tecnologie avanzate. Inserito nella Direzione ICT, con adeguata formazione, ha lavorato a progetti tecnologici con ottimi risultati.

Trovate le potenzialità occorre farle esprimere e operare, con piani formativi e sostegno, per rispondere ai nuovi ruoli. E’ un processo impegnativo e meno rapido del modo usuale di acquisire persone già adeguate, ma più producente e spesso meno costoso. Va in questa direzione un altro esempio: la politica fruttuosa anche a lungo termine adottata nella Clinica Mediterranea di Napoli. Di fronte alle dimissioni di un coordinatore del personale infermieristico, la soluzione più rapida era selezionare all’esterno. La responsabile del personale era però convinta che ci fossero in azienda persone adatte a coprire quel ruolo, con la necessaria formazione, e che questo fosse un processo più motivante per il gruppo di lavoro. Ha aperto quindi una selezione interna, coinvolgendo tutti i soggetti professionali con i quali quella persona doveva interagire, partire dagli altri coordinatori, chiamati a segnalare possibili candidati dal loro settore. L’obiettivo era di non concludere con un vincitore e tanti sconfitti, ma con una squadra capace di scegliere un leader. Così si è trovata, in un tempo ragionevole, la persona giusta, con una scelta condivisa e perciò accettata da tutti. E tutti sono stati contenti di vedere che l’azienda cura la loro crescita professionale. Alessandra Belluccio, la responsabile del personale di cui qui parliamo, ha così commentato: “Abbiamo imparato a riconoscere i talenti e a valorizzarli, perché il ‘patrimonio umano’ ha un valore che può accrescersi nel tempo. Abbiamo anche imparato che i talenti devono essere inseriti in contesti organizzativi capaci di valorizzare le loro abilità, ma all’interno di percorsi di crescita collettivi. Se no si producono tanti ‘Doctor House’ che in una fiction divertono, ma nella realtà sono pericolosi”. Se nel valutare lo stato di un’azienda si usassero metriche per portare alla luce ciò che si chiama ‘capitale intangibile’, i risultati dei progetti appena visti potrebbero essere portati a valore: l’azienda ha aumentato il suo capitale, perché ha tirato fuori capacità che c’erano ma non venivano utilizzate. Si tratta di politiche utili anche sotto l’aspetto del patrimonio aziendale, perché non agiscono solo sul costo di una persona, ma su quanto ogni persona contribuisce al risultato dell’azienda, e quanto può contribuire se posta in un contesto più adeguato. E’ un modo efficace di rispondere alle necessità di questo tempo, dove le azienda hanno sempre meno risorse da investire, e occorre prima di tutto far emergere tutto il potenziale che l’azienda fino ad ora non ha usato.

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