Il management che vediamo in azione ogni giorno ripete troppo spesso la stessa storia. Manca un nuovo agire perché manca un nuovo pensiero. Ma un contributo diverso viene oggi dalle donne. E’ il risultato di uno scarto che molte manager hanno fatto rispetto alla questione, spesso problematica, del rapporto con il potere in azienda. Hanno superato le resistenze ad assumere i ruoli decisionali più alti, resistenze dovute alla la cultura -storicamente maschile- che domina nei luoghi ‘di potere’. E che si manifesta con logiche in cui le donne non si ritrovano. Abbiamo così visto che molte donne manager, entrate in questi luoghi -luoghi di uomini- hanno mantenuto vivo il loro stupore dinnanzi a ciò che appare insensato, e anziché adeguarsi alle pretese regole del modello manageriale dominante, hanno portato una loro visione, un punto di vista di donne. Da qui emergono nuovi pensieri e nuove pratiche nel management. Ma è difficile renderle visibili: non se ne parla, non si conoscono.
Le donne per prime non ne parlano, sostanzialmente perché non ne vedono il valore. Sembra un paradosso, ma succede spesso. Nello specifico del ruolo manageriale, una ragione sta soprattutto nel fatto che le donne si muovono con dei progetti in testa, ma non partono da teorie, da modelli astratti. Le loro politiche nascono da intuizioni fondate sulla propria esperienza, da quello che a loro sembra necessario e ‘ovvio’. Per questo la visione e i criteri che originano le loro politiche vengono frequentemente sminuiti dagli uomini come semplice ‘buonsenso’. Dopo che la nuova strada è stata concepita e realizzata, tutto viene ritenuto facile. In realtà molte cose diverse che una donna può fare non vengono valorizzate semplicemente perché non esistono nelle teorie e nei modelli. Questo fatto, invece, dice che le donne stanno aprendo nuove prospettive, nuovi modi di agire nel management. Ma sono modi non riconosciuti, perché fuori dalla dottrina. Fuori anche dal linguaggio formalizzato: le donne tendono ad usare un linguaggio aderente alla realtà a cui si riferiscono, non passano attraverso il gergo manageriale. Che però costituisce un codice di appartenenza, e di collocazione nel pensiero manageriale consolidato.
C’è un’altra ragione diffusa per cui le donne stesse che mettono in atto politiche innovative non danno valore a quello che fanno. E’ perché spesso non si tratta di grandi progetti: soffocate dall’imperativo del ‘grande cambiamento organizzativo’, sottovalutano la portata delle cose che fanno quotidianamente.Invece sono importanti anche le risposte ai problemi contingenti, i modi di agire nella gestione corrente. Sono le ‘microsoluzioni’ di cui parla Isabella Covili: “Cambiare le regole si può fare anche con un comportamento singolo, in un’occasione, facendo in modo che questo diventi prassi. Il micro che diventa macro perché cresce e si fa riconoscere come nuova soluzione”. Il cambiamento, per quanto piccolo, è importante se punta a incidere sulla cultura aziendale, rendendo acquisiti nuovi modi di pensare. La contingenza è lo stimolo alla ricerca di soluzioni, ma le soluzioni non devono essere contingenti e riassorbibili. E’ da qui che viene il cambiamento, non dalla dimensione del progetto.
Dunque se non si riconosce il valore di queste esperienze diverse e non si trasmettono, è come se non esistessero. Eppure di esperienze così ce ne sono ormai tante. Facciamo qualche esempio.
Alessandra Rizzi, Hr Director di una multinazionale con grande prevalenza di donne giovani e con percorsi qualificati, rovescia il modo di pensare alla maternità: quanto costa all’azienda non scegliere una donna? Fare investimenti che aiutino nel momento della maternità costa meno che non gestire affatto il problema escludendo le donne dal lavoro. Così attua una politica che prevede -tra l’altro- un contributo per l’asilo privato per tre anni. Che viene dato anche ai padri, anche se la madre lavora in un’altra azienda: si afferma il principio che la cura dei figli è di entrambi i genitori, e che nessuno dei due dev’essere costretto a rinunciare al lavoro. E il rientro al lavoro è stato elevatissimo.
Anna Deambrosis, responsabile di un’importante area di business, si è chiesta come fare spazio al suo desiderio di avere un figlio (una figlia, in realtà), evitando di vedersi bloccare la carriera, e di mandare allo sbaraglio il suo gruppo di lavoro. La risposta è stata costruire -con mesi di team building- la crescita professionale e di autonomia dei collaboratori, per mettere la struttura in condizione di funzionare senza la sua presenza continua, solo con le direttive essenziali. E questa riorganizzazione è diventata il nuovo paradigma organizzativo aziendale
In queste politiche attuate intorno alla maternità vediamo un criterio importante: salvaguardare le due parti dell’identità della donna, come mamma e come lavoratrice, che hanno pari diritti a realizzarsi. E anche vedere la maternità e il valore del lavoro delle donne come fatto che riguarda l’azienda e non privato: le soluzioni passano da un cambiamento di politiche organizzative, ponendole come questioni non personali ma di rilevanza aziendale.
Ma ovviamente non c’è solo la maternità in questi progetti.
Vediamo come Patrizia Di Pietro, HR Director di una multinazionale, porta a un maggiore accesso di donne in posizioni qualificate. Non si limita a chiedere di adempiere all’obiettivo aziendale di avere più donne in livelli alti. Piuttosto, pone come politica della sua direzione la richiesta ai manager in modo vincolante di segnalare sempre almeno una donna tra i candidati a ricoprire queste posizioni. In questo modo li porta a considerare le donne e vederne le qualità. Dopo alcune volte, cominciano a pensarci spontaneamente e i talenti femminili diventano visibili.Così cambia una cultura, cambia il modo di pensare degli uomini, che non vede le donne nelle loro potenzialità di manager. E “il pensiero struttura la realtà”.
Rossella Bifero, Direttore del Personale di un’azienda che progetta e realizza rotabili, è chiamata a gestirne lo stato di crisi fino alla dismissione. Ma lei punta a salvare l’interesse comune: l’azienda e il lavoro di tutti. Lontana dai comportamenti che conosciamo in questi casi -nessuna ricerca di un’alternativa alla chiusura dell’attività, disinteresse per le sorti di chi lavora e per il futuro dell’azienda-. Di fronte alla possibilità di portare a termine le commesse in corso, come base per continuare l’attività nel futuro, coinvolge tutti nell’obiettivo. Chiede, e molto -lavoro straordinario e ferie saltate, impegno, rischio e sacrifici- ma in una prospettiva di un ritorno per tutti. Fa leva sulla fiducia, sulla responsabilità diffusa e sulla valorizzazione di tutte le competenze. E l’azienda riprende l’attività: un nuovo modello avanzato di treno esce sul mercato, progettato e realizzato in stato di commissariamento. La ‘rinascita’ dell’azienda è passata attraverso la “consapevolezza dell’importanza del lavoro del singolo e della sua dignità”.
Le esperienze che abbiamo visto mostrano donne che – partendo dal loro punto di vista personale – si sono trovate a fare delle cose nuove che hanno avuto effetti positivi sull’organizzazione. E sono state fatte con la fiducia in sé, sentendo che ci può essere un modo di essere manager non in contraddizione con se stesse. Non hanno pensato che per essere manager occorre essere qualcosa di diverso da quello che sei. Queste donne hanno messo in campo la loro differenza soggettiva. Le loro pratiche, per questo, spesso sono fuori dalle regole abituali, e certi principi del management sono stati rovesciati. Negli accenni fatti, abbiamo visto cambiare le politiche aziendali passando dalla maternità come problema e come costo, alla valorizzazione della maternità e del lavoro delle donne. Non solo per le donne stesse ma anche per l’azienda. Si è cambiato il cardine della cultura organizzativa: la separazione, impossibile, tra tempo-luogo di lavoro e il resto della vita. Abbiamo visto passare da un’organizzazione tradizionalmente fondata sul controllo di chi lavora ad un’organizzazione che cresce costruendo una responsabilità diffusa. E passare dal profitto costruito sulla compressione del lavoro alla ripresa produttiva dell’azienda attraverso la valorizzazione e la responsabilizzazione di chi lavora. Si è rovesciato il paradigma dell’agire manageriale: non è dal modello che discendono le politiche aziendali, ma è dall’agire con certi criteri che si definisce un diverso stile di management.
Con i loro comportamenti queste donne dicono con autorevolezza: guardate, nelle aziende possono succedere queste cose, nelle aziende ci sono donne che le stanno facendo succedere. Mostrano che c’è un altro modo possibile e più proficuo di governare un’azienda. Fuori dalle logiche distorsive del potere.
Raccontare e ragionare su queste storie vissute ha fatto emergere il loro valore, i criteri che le hanno rese efficaci. Così si può conservare e trasmettere la conoscenza che se ne ricava, anche se quell’esperienza non si replica.Per questo bisogna imparare a leggere la nostra esperienza ‘politicamente’. Che non vuol dire formalizzarla in un modello rigido, ma prendere consapevolezza del suo senso e della sua importanza. E ragionare politicamente sul proprio agire serve prima di tutto a se stesse. Pina Grimaldi, Direttore Centrale Organizzazione e Sistemi di un gruppo ospedaliero, dice di questo: “Mi ha aiutato il ragionare insieme ad altre donne che vivevano le mie stesse problematiche e pensieri. Ragionare politicamente non è solo una produzione intellettuale di analisi, ma permette di avere strumenti diversi nell’agire quotidiano. Porta a non vivere la difficoltà in modo isolato e riferita alla propria situazione personale, spostandola su un altro piano: avere la visione politica delle dinamiche permette di individuare risposte fuori dalle logiche di potere e dalle dinamiche individuali”. Far emergere e ragionare sul vissuto in questo modo diventa fondante di un pensiero politico. Ovvero, capace di cambiamento.
Luisa Pogliana
Questo articolo riprende i temi trattati nel convegno ‘Le donne il management la differenza’ organizzato da Donnesenzaguscio (Milano, ottobre 2013). I temi e le esperienze a cui si fa riferimento si trovano nel libro di Luisa Pogliana Le donne il management la differenza. Un altro modo di governare le aziende (Guerini, 2011)
L’articolo è stato scritto per ‘Leadership&Management’
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