Presso la Libera Università delle Donne di è in corso in corso un ciclo dei Seminari curato da Barbara Mapelli , sul tema ‘Tra Donne e Uomini, nuovi modi di essere insieme. Pensieri, esperienze, emozioni tra soggetti e generazioni’.
Lo scorso febbraio si è tenuto un incontro su questa prospettiva rispetto al lavoro. Hanno introdotto la discussione Marco Deriu e Luisa Pogliana
Riportiamo qui l’intervento di Luisa Pogliana
C’è un punto di partenza se vogliamo capire cosa vuol dire essere uomini e donne in azienda: le aziende -luogo di persone di sesso diverso e con interessi diversi- non sono solo degli uomini, ma il potere sì. Certo, bisogna dare per scontato che la cultura aziendale, nella maggior parte dei casi, riflette ancora largamente la cultura tradizionale sulla divisione sociale dei ruoli. Residui patriarcali, potremmo dire, ma con effetti poco residuali. Perché entrano in gioco nelle relazioni quotidiane, nel funzionamento delle strutture, nell’organizzazione del lavoro, nelle concezioni manageriali. Nell’esercizio del potere.
Superiamo questo quadro noto e inevitabilmente conflittuale, anche se comporta ancora sofferenze e grande spreco di energie. Qui non c’è da appellarsi a codici etici o leggi. Bisogna cambiare la cultura e le prassi. Per questo guardo piuttosto all’esercizio del potere, ai modelli di management. Dopo una vita da manager e molta riflessione con altre -abbiamo dato vita a un’associazione sull’essere donna e manager, donnesenzaguscio– penso che lì si vedano alcune cose che stanno succedendo in azienda, mettendo la questione in una prospettiva nuova .
Riflettere sul potere in azienda, soprattutto, ci ha portate ad affrontare un evidente paradosso: molte manager -anche quando si apre una possibilità- tendono a tenersi fuori dai ruoli decisionali più alti. La ragione è chiara: in azienda il potere è storicamente maschile, e si manifesta con logiche in cui le donne non si ritrovano. Ma noi abbiamo pensato che è necessario e possibile uscire da questo aut aut tra adattarsi a questa cultura dominante, o estraniarsi, lasciando così fuori le proprie idee dai luoghi dove le politiche aziendali si fanno. Con questo obiettivo abbiamo sviluppato un progetto, coinvolgendo altre donne manager che quei ruoli li ricoprono. Effettivamente abbiamo visto che molte donne, entrate in quei luoghi, non hanno fatto propria la cultura esistente, ma hanno portato una loro visione differente. Da qui sono nati nuovi pensieri e nuove pratiche nel management. Diverse dal modello manageriale prevalente, storicamente maschile, sempre proposto come unico modello possibile. Abbiamo guardato a queste politiche per coglierne i criteri che le hanno rese efficaci, e nella loro diversità abbiamo visto soprattutto una cosa che le accomuna: il punto di vista differente porta a un altro modo di intendere l’azienda e il ruolo di manager, i comportamenti e le relazioni nel lavoro.
L‘azienda è vista come luogo in cui convergono soggetti con interessi diversi, ma c’è la convinzione che è possibile e necessario trovare un punto di incontro, tenere conto di tutti i soggetti che costituiscono l’azienda, e dare a tutti un adeguato ritorno. Perché tutti contribuiscono a creare valore. Come dice Isabella Covili “è possibile fare il bene dell’azienda facendo il bene delle persone”. Soggetti diversi in azienda sono chi investe risorse finanziarie, chi detiene la proprietà, e chi nell’azienda lavora. Ma sono anche gli uomini e sono le donne. Che hanno realtà di vita, esigenze e interessi diversi. Dunque anche di questa diversità bisogna tenere conto.
Questa è per noi la differenza che molte donne portano nel management: nonuna seriedi attitudini supposte femminili che si aggiungono al modello maschile, lasciando intatte le concezioni che stanno dietro a quel modello. La differenza, per noi, si manifesta in un punto di vista diverso, che mette in discussione proprio le regole consolidate del management. Non arbitrariamente, ma quando producono disvalore. Perciò non è solo una maggiore presenza di donne nei luoghi decisionali che può portare cambiamento. Quello che conta è portare lì il nostro modo diverso di intendere i ruoli e le finalità.
Le esperienze che abbiamo conosciuto mostrano donne che – partendo dal loro punto di vista personale – si sono trovate a fare delle cose nuove che hanno avuto effetti positivi sull’organizzazione. E sono state fatte con la fiducia in sé, sentendo che ci può essere un modo di essere manager non in contraddizione con se stesse. Non hanno pensato che per essere manager occorre essere qualcosa di diverso da quello che sei. Queste donne hanno messo in campo la loro differenza soggettiva. In questo contesto si può accennare in particolare ad alcuni approcci rispetto alla maternità. Faccio qualche esempio.
Pina Grimaldi, di fronte ad una richiesta di part time per le necessità della maternità, riorganizza il lavoro della struttura per concentrare su quella posizione part-time solo la parte qualificata del lavoro, ridistribuendo le parti più operative, per non marginalizzare professionalmente quella donna. E responsabilizzando tutti i colleghi, donne e uomini.
Alessandra Rizzi, Hr Director di una multinazionale con grande prevalenza di donne giovani e con percorsi qualificati, rovescia il modo di pensare alla maternità: quanto costa all’azienda non scegliere una donna? Fare investimenti che aiutino nel momento della maternità costa meno che non gestire affatto il problema escludendo le donne dal lavoro. Così attua una politica che prevede -tra l’altro- un contributo per l’asilo privato per tre anni. Il contributo viene dato anche ai padri, anche se la madre lavora in un’altra azienda: si afferma il principio che la cura dei figli è di entrambi i genitori, e che nessuno dei due dev’essere costretto a rinunciare al lavoro. E il rientro al lavoro è stato elevatissimo.
Anna Deambrosis, responsabile di un’importante area di business, si è chiesta come fare spazio al suo desiderio di avere un figlio (una figlia, in realtà), evitando di vedersi troncare la carriera, e di mandare allo sbaraglio il suo gruppo di lavoro. La risposta è stata costruire con mesi di team building la crescita professionale e di autonomia dei collaboratori, per metterli in condizione di funzionare senza la sua presenza, solo con le direttive essenziali. E questa riorganizzazione è diventata il nuovo paradigma organizzativo aziendale
In queste esperienze vediamo un criterio importante: salvaguardare le due parti dell’identità della donna, come mamma e come lavoratrice, che hanno pari diritti a realizzarsi. Un altro è vedere la maternità e il valore del lavoro delle donne come fatto che riguarda l’azienda e non privato: le soluzioni passano da un cambiamento di politiche organizzative, ponendole come questioni non personali ma di rilevanza aziendale.
Queste pratiche spesso sono fuori dalle regole abituali, e certi principi del management sono stati rovesciati. Per esempio, abbiamo visto cambiare le politiche aziendali passando dalla maternità come problema e come costo, alla valorizzazione della maternità e del lavoro delle donne, non solo per le donne stesse ma anche per l’azienda. Abbiamo visto passare da un’organizzazione tradizionalmente fondata sul controllo di chi lavora ad un’organizzazione che cresce costruendo una responsabilità diffusa. E passare dal profitto costruito sulla compressione del lavoro alla ripresa produttiva dell’azienda attraverso la valorizzazione e la responsabilizzazione di chi lavora. Si è cambiato il cardine della cultura organizzativa: la separazione, impossibile, tra tempo-luogo di lavoro e il resto della vita. Si è rovesciato il paradigma dell’agire manageriale: non è dal modello che discendono le politiche aziendali, ma è dall’agire con certi criteri che si definisce un diverso stile di management. Con i loro comportamenti queste donne dicono che c’è un’altra possibilità. Dicono con autorevolezza: guardate, nelle aziende possono succedere queste cose, nelle aziende ci sono donne che le stanno facendo succedere. Mostrano che c’è un altro modo possibile e più proficuo di governare un’azienda. Possibile non vuole dire facile. E a volte è anche rischioso, ma è necessario che proviamo a prenderci questa responsabilità, se vogliamo “un management fuori dalle logiche distorsive del potere”, come dice Anna Deambrosis.
Tutto questo lo abbiamo potuto vedere ragionando insieme sulle storie vissute. E ragionare politicamente sulle dinamiche del nostro lavoro tutti i giorni “non è solo una produzione intellettuale di analisi, ma permette di avere strumenti diversi nell’agire quotidiano. Ti porta a non vivere la difficoltà in modo isolato e riferita alla propria situazione personale, ma spostando su un altro piano: avere la visione politica delle dinamiche permette di individuare risposte fuori dalle logiche di potere e dal puro scontro personale”(Pina Grimaldi) .
Far emergere e ragionare sul vissuto in questo modo diventa fondante di un pensiero politico. Ovvero, capace di cambiamento. Questo è il passo che dobbiamo fare. Che ci consente anche di vedere in un’altra prospettiva il lavoro e la vita in comune di donne e uomini in azienda.