L’intervento di Patrizia Di Pietro al convegno Le donne il management la differenza.
Mi fa piacere raccontare una mia esperienza di circa 3 anni fa quando ero Direttore del Personale della società italiana di una multinazionale. Raccontare di come ho lavorato con il mio team e con i miei colleghi per aumentare il numero di donne in posizioni medio-alte in azienda (obiettivo ufficiale e dichiarato) e di come si è evoluta la cultura interna, di come è diventato visibile il valore che porta la diversità (obiettivo reale e realizzato).
Faccio questa distinzione perché la mia azienda, una consolidata multinazionale americana, promuove da tempo iniziative per la diversity, che nel nostro caso è prevalentemente rivolta al genere, alle donne. Iniziative che in quel periodo così critico per l’economia e la finanza in particolare rischiavano di essere percepite come obiettivi calati dall’alto e certamente non tra le priorità del business. I numeri ci dicevano che non c’erano abbastanza donne ai livelli organizzativi intermedi. Le donne in quella fascia ricevevano formazione, mentoring, opportunità, ma non era sufficiente, bisognava inserirne altre perché si potesse avere una adeguata presenza nel tempo anche a livelli alti. Quali erano i canali per farlo? Due, gli head hunter ed i nostri manager, i referral interni che sono il canale principale di assunzione.
Agli head hunter ricorrevamo solo per le posizioni più difficili, perciò spesso mi sentivo dire: ‘non ci sono donne che hanno maturato l’esperienza che lei cerca, proprio perché non ce ne sono molte ai vertici nel mercato’. Non ero certa che fosse proprio così o si trattasse piuttosto di un pregiudizio, e l’idea su come superarlo mi venne proprio da un head hunter a cui avevamo affidato una ricerca difficile soprattutto per le capacità sociali che volevamo la persona avesse. L’head hunter ci propose una donna che non aveva esattamente l’esperienza che cercavamo, ma delle straordinarie qualità personali. Insistette perché la vedessimo comunque, e lo facemmo. Pur non adatta per competenze tecniche per il ruolo iniziale, ci aveva colpito talmente che cercammo nel tempo di trovare altre soluzioni organizzative per inserirla. Da allora ho cominciato a chiedere a tutti gli head hunter di farci incontrare in ogni ricerca una o due donne con le caratteristiche vicine a quelle che volevamo, anche se non perfette. Questo ha portato gli head hunter a fare uno sforzo creativo e ci ha fatto incontrare donne straordinarie. Oggi lo danno per scontato e nei contratti di ingaggio l’impegno è sancito con una clausola ormai divenuta standard, ovvia per tutte le parti.
Il cambiamento più sottile è tuttavia avvenuto con i manager. In questo caso i miei collaboratori, che avevano veramente preso a cuore l’obiettivo, hanno cominciato a giocare d’anticipo cercando modifiche organizzative per poter inserire altre donne e soprattutto portando i manager a costruire la pipeline, il bacino per il futuro. Se il referral è il canale di recruitment/assunzione più efficace, allora – abbiamo detto- cominciamo ad utilizzarlo in modo proattivo e creiamoci un bacino di donne capaci e già conosciute da poter prendere in considerazione quando sarà il momento opportuno: abbiamo lanciato la diversity pipeline. In cosa consisteva?
Abbiamo chiesto a tutti i manager di prima linea (quasi tutti uomini al tempo) di segnalarci almeno 4 o 5 donne che loro avrebbero voluto assumere se ne avessero avuto la possibilità. La risposta che abbiamo avuto è stata incredibile non solo in termini di numero e qualità delle persone segnalate, ma per la creatività utilizzata nell’individuarle e nell’entusiasmo con cui i manager lo hanno fatto. Ricordo ancora il mio stupore quando, dopo la scadenza del termine per le segnalazioni, ho ricevuto la telefonata di un collega che mi dice: ‘Patrizia, me ne è venuta in mente un’altra, è davvero speciale, la dovete assolutamente incontrare’, o quando ho ricevuto una email dal titolo: ‘sono ancora in tempo?’, con altri nomi.
Cosa era successo? Avevamo portato i manager a scoprire e cercare il talento delle donne, il valore del loro contributo, a farsi sponsor (dopo averle segnalate, pensiamo che non le avrebbero sostenute? Volevano vederle brillare!). Magari anche per farsi belli e vantarsi (in chiave maschile, oserei dire), ma in modo nuovo rispetto alla naturale ricerca del simile. Avevamo cambiato le regole dell’ingaggio. Avremmo potuto rispondere all’obiettivo aziendale semplicemente chiedendo a tutti di adeguarsi, di adempiere a queste richieste. Ma lo avrebbero fatto in modo formale, forse anche di irritazione, ottenendo un effetto controproducente. Invece così li abbiamo messi in condizione di pensare diversamente, e dopo le prime richieste hanno cominciato a pensarci da soli, a ‘vedere’ le donne in quella prospettiva. Questo oggi è un comportamento acquisito, una prassi abituale. Il pensiero struttura la realtà.
Questi cambiamenti nella cultura aziendale hanno a volte un effetto positivo a cascata. Cito solo un esempio, di cosa ha portato l’inserimento di una di queste donne in un ruolo alto. il caso di Sara, un nome di fantasia, assunta come direttore commerciale di una divisione, con una enorme competenza. I suoi modi diretti la portavano a dire sempre quello che pensava, a sedersi faccia a faccia con i commerciali che non stavano portando i risultati previsti o non facevano gioco di squadra con le altre funzioni aziendali. Sara però parlava in un modo costruttivo, tale da valorizzare sempre le capacità dell’interlocutore e dava sostegno personale nella ricerca di soluzioni efficaci. Poteva comunicare messaggi forti, perché era sinceramente interessata non solo al risultato del business, ma anche alla soddisfazione e successo della persona coinvolta. Non che gli uomini non sapessero fare lo stesso, ma più spesso se c’era un compito sgradevole delegavano a qualcun altro, o lo liquidavano in fretta comunicando la decisione in modo asciutto, facendola così apparire punitiva. Con il suo stile franco e autentico Sara non era impegnata a difendere il proprio territorio -che è il meccanismo essenziale della competizione- ma tesa al raggiungimento di un risultato. Considerava il risultato un successo di tante parti in gioco e non era interessata ad averne riconosciuto il merito in esclusiva -questo è l’essenziale di un atteggiamento cooperativo-. Perciò non era percepita come minacciante ed il suo approccio è diventato ben presto contagioso. Anche gli altri non sentivano il bisogno di difendere il loro territorio
A proposito di contagio cito solo brevemente quello che sta accadendo con l’inserimento di più donne nei consigli di amministrazione. Per poter scegliere le donne, ci si è cominciati a chiedere di quali caratteristiche il consiglio ha bisogno (competenze tecniche, indipendenza, capacità analitiche o di costruzione del consenso…) e nel farlo sono sorte spontanee domande sul valore e sul merito per la composizione dei consigli di amministrazione, finora più spesso creati sulla base di vicinanza e fiducia. Con benefici per la direzione di quelle aziende.
In sintesi, questi sono gli elementi della mia esperienza. La domanda organizzativa, il committment del vertice, se c’è è un aiuto, se è da costruire, bisogna usare gli spazi spazi di manovra possibili, c’è sempre qualcosa che si può fare, grande o piccola. Non bisogna fare tutto da sole e l’idea può arrivare da diverse direzioni. Condividere il proprio obiettivo con gli interlocutori e partner esterni li coinvolge: è possibile portarli a compiere un rinnovamento, e possono anche essere grati per aver avuto questa possibilità. All’interno, bisogna provare ad allearsi con la parte più resistente, coinvolgendola attivamente su obiettivi di interesse per loro, facendo leva sulle loro competenze e motivazioni. In alcuni casi per valorizzare le donne, bisogna investire sugli uomini. E bisogna espandere il contagio, renderlo visibile e sostenerlo. A volte tutto ciò può sembrare un’impresa impossibile, ma non bisogna mai dare per scontato lo status quo, ognuno/a di noi ha sempre uno spazio di azione. Bisogna provare e poi guardando indietro si può restare sorprese da quello che di è realizzato.
Patrizia Di Pietro, al momento di questa esperienza, era HR Director di GE Capital. Il convegno si è tenuto a Milano il 28 novembre 2013