PRATICHE VS TEORIE: su L’IMPRESA una rubrica di Luisa Pogliana: La visione che cambia le aziende

L’IMPRESA, mensile del Sole 24 ore, di cui è editor Maria Cristina Origlia, ha introdotto una rubrica di Luisa Pogliana a partire dai temi del libro Esplorare i confini. Qui il primo contributo, sul numero di dicembra 2016

PRATICHE VS TEORIE 

Il management è un campo dove finora c’è stata (quasi) solo una cultura maschile. Così spesso i manager finiscono per vedere sempre le stesse cose, con lo stesso punto di osservazione. Le donne però -arrivate nel management in tempi relativamente recenti- vivono una vita diversa, e vedono le cose diversamente. Così molte non si sono adeguate alla visione prevalente, ma si sono fondate sul loro punto di vista, arrivando a realizzare politiche lontane dalle prassi usuali. 

Guardiamo solo un esempio. In un’azienda con molte lavoratrici qualificate e giovani, la responsabile del personale ha rovesciato l’approccio aziendale ai ‘costi’ dei frequenti casi di maternità. Ha posto al CDA questa domanda: quanto costa all’azienda non sostenere le donne nel momento della maternità? Dato che, per mancanza di servizi, molte sono costrette a lasciare il lavoro con l’arrivo di un figlio, la maternità è un passaggio di cui l’azienda deve farsi carico, anche perché perde valore se perde il lavoro di queste donne: la loro esperienza, formazione, capacità, potenzialità, motivazione. Ha proposto dunque un contributo economico di tre anni per l’asilo nido, e programmi di coaching per dare continuità professionale dopo il rientro. Il rientro al lavoro è stato elevatissimo e in tempi limitati.

La cosa più interessante non è aver pensato una buona soluzione per il momento della maternità. Il difficile è stato cambiare la cultura aziendale che ha permesso di adottare la soluzione diversa. Si è rovesciata la concezione radicata della maternità in azienda, non ponendo questioni di principio, ma con la documentazione degli effetti economici e immateriali del sostegno alla maternità, il rapporto costi-benefici. Questo ha permesso di far assumere un nuovo assetto mentale al top management, che darà frutti anche in futuro.

Il punto di partenza comune di queste politiche è dunque non partire dai modelli consolidati (e rassicuranti) ma dalla realtà che si ha davanti e dai propri convincimenti. Non per disprezzare le conoscenze acquisite, ma guardandole criticamente, perché ogni situazione ha una sua specificità. Non è una riduttiva questione di pragmatismo, è un modo di pensare libero da cui può nascere il nuovo: le soluzioni più adatte non si sanno a priori, ma evitando di fossilizzarsi in modelli prescrittivi si aprono possibilità nuove.  Questo rapporto tra modelli normativi e innovazione -e tra teoria e pratica- è un problema culturale di fondo fin dalle origini del pensiero organizzativo. Ci è di aiuto un anniversario.

Poco più di cinquant’anni fa, Joan Woodward -una dei Magnificient Seven, i più importanti studiosi di organizzazione negli anni 60- pubblicava Industrial Organization. Theory and Practice. Il titolo indica l’innovazione che contiene: teoria e pratica. Woodward aveva introdotto per prima gli studi di sociologia industriale fondati sulla ricerca empirica, entrando nelle aziende per verificare quanto la teoria dello Scientific Management, allora ritenuta universale, trovasse riscontro nella realtà. I risultati furono dirompenti: non c’era correlazione tra l’adozione di quel modello e il buon risultato economico. Le aziende di successo, piuttosto, definivano la loro organizzazione in funzione dello specifico contesto.There is no ‘one best way’”, non c’è un modello ideale valido per ogni situazione. Oggi ci sembra ovvio, ma allora fu inaccettabile: Woodward fu emarginata. Aveva messo in discussione come nelle università si definivano le regole di management, e anche toccato un aspetto politico. La difesa del modello ‘scientifico’ contro ogni evidenza di ricerca fa infatti pensare che lo scopo fosse soprattutto una definizione sociale del management: rivolto al controllo attraverso la stratificazione gerarchica, autocratico e legittimato ad esserlo. Purtroppo non è una storia superata: sono ancora attuali le gerarchie finalizzate al controllo e al potere dei manager attraverso regole rigide, più che al buon funzionamento aziendale.

L’incontro con Woodward -una maestra che non sapevamo di avere perché quasi nessuno ne parla più- può rafforzare la fiducia in un pensiero diverso. Forse nessuna delle manager che hanno realizzato politiche innovative ha mai sentito parlare di lei. E tuttavia il loro orientamento è stato simile: partire dalla realtà, non confinarsi nei modelli. Autodidatte che apprendono mentre agiscono.

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