L’organizzazione che non si vede: un esempio pratico in divenire
La Direzione Welfare è una direzione che ha subito nel corso degli ultimi 5 anni profondi mutamenti organizzativi. Circa due anni fa si è conclusa quella che chiamo la prima fase della nuova Direzione. Da un punto di vista formale avrei potuto considerare finito il lavoro, ma progressivamente è stato evidente che tutto quello che i manuali di management avrebbero definito un buon lavoro non era sufficiente. Le persone che riportavano a me erano estremamente oberate ed il team dei miei riporti non riusciva più a digerire tutte le attività a cui dovevamo fare fronte. Forse eravamo semplicemente pochi e avrei potuto chiedere nuove risorse.
La complessità organizzativa aveva generato nuove unità organizzative con diversi nuovi capi, persone della direzione individuate come adatte a ricoprire un ruolo di capo. Frequentati i corsi istituzionali da neo capo, forse avrei potuto chiedere ai loro capi di occuparsi di loro, ciascuno dei propri, e poi attribuire a loro gli eventuali fallimenti. La complessità del lavoro, visto l’allargamento del perimetro e la quantità di nuovi progetti, comportava sempre di più la necessità di far gestire le attività a team di persone trasversali che portassero punti di vista diversi e competenze diverse. Forse avrei potuto organizzare per ogni problema tanti gruppi di lavoro che avrei potuto coordinare in un direttorio governato da me o fare riunioni top down di coordinamento e informazione. Ma non sarebbe bastato.
E così abbiamo creato e poi progressivamente costruito il team di gestione: un team permanente che lavora in Direzione, fatto da tutti i middle manager, fatto da tutte persone che non rispondono direttamente a me che prendono in solido la delega dal team di direzione a gestire attività, criticità, problemi che hanno una valenza trasversale di Direzione. Hanno anche il compito di proporre al team di direzione iniziative, attività, nuovi processi necessari dal loro punto di vista per meglio perfomare sotto tutti i punti di vista.
La responsabilità formale resta in capo a me, ma la consapevolezza che acquisisco è molto maggiore di quella che potrei avere muovendomi nell’”organigramma” e mi permette di vedere meglio qual è il bene dell’azienda (che non emerge mai da una vista univoca). I vantaggi però non hanno ricadute solo sul mio ruolo. Questo contesto trasversale che si aggiunge e arricchisce le viste sulle attività favorisce la capacità di prevedere le situazioni critiche o le opportunità imminenti generando grande vantaggio anche per la direzione tutta. E’ il risultato di questa leadership diffusa.
Le persone inoltre crescono e aumentano la loro capacità manageriale: fondamentale in un settore come il nostro è lavorare continuamente sullo sviluppo delle persone che devono e dovranno avere capacità superiori a quelle che venivano richieste in passato, e che non si acquisiscono solo nelle aule. Un contesto di lavoro di team strutturale permette alle persone di mettersi alla prova in terreni non usuali e accelerare la loro crescita. Io credo che le persone siano quelle che fanno la differenza nelle aziende, ma che la possono fare se sono accompagnate, se comprendono, se viene data loro la possibilità di mettersi alla prova in contesti che non siano giudicanti, svilenti o punitivi.
La sfida e l’obiettivo di questa iniziativa permanente è dimostrare che attraverso l’integrazione e la valorizzazione delle diversità si crea valore aggiunto, ma che questo principio, per essere messo pratica, deve essere accompagnato gestito aiutato sviluppato come un’altra qualsiasi attività operativa, con le fatiche e le difficoltà che ci sono quando si investe il tempo e le energie in attività “non convenzionali” o non previste dalle procedure. Per inciso, non ci sono termini a volte per indicare questi oggetti nell’organizzazione!
Tutto ovviamente non per fare un esercizio di pratica organizzativa in sé, ma portare a casa nuovi e maggiori risultati aziendali lavorando meglio sotto tanti punti di vista e, viceversa, proprio per questo portando a casa maggiori risultati aziendali: la crescita delle persone come persone a tutto tondo, la crescita dell’azienda come portatrice di valore per la società.
Anna Deambrosis 18-1-17