E’ una diversa leadership, fuori dalle logiche del potere: Anna Deambrosis

Anna Deambrosis, Direttore di due aree di business di un’importante società Assicurazioni

Una persona molto speciale mi aveva detto che la maternità è una grande opportunità professionale. Fino a quel momento, però, il mio percorso professionale aveva viaggiato sostanzialmente per imitazione dei modelli (maschili) che avevo visto agire e, così, avevo pensato che fosse solo un trucco per farmi mollare. Una ovvia specificazione: nei modelli maschili che avevo imitato fino ad allora, non era mai stata gestita l’assenza per maternità del manager perché tutti i manager che avevo visto erano uomini! E quindi da chi potevo copiare? La persona speciale mi aiutava in un momento in cui stavo prendendo in carico una nuova responsabilità e stavo faticando parecchio. Faticavo soprattutto perché non riuscivo ad accettare il fatto che l’azienda mi chiedesse di più, proprio in un momento in cui io avrei voluto togliermi: come avrei potuto perseguire il mio progetto di vita di avere un figlio proprio nel momento in cui la mie responsabilità professionali andavano crescendo significativamente? Per lunghi mesi, sensi di colpa, tentativi di essere sorda al gradevole pensiero di avere un bambino, voglia di licenziarmi o almeno di dire che no, proprio ora, non potevo farcela, si alternavano in me e stavo male. “Nella vita bisogna fare delle scelte” “per una donna il lavoro migliore è l’insegnante” “un bambino deve stare con sua madre” erano alcuni dei pensieri che danzavano a turno e creavano un circolo vizioso da cui la mia mente non riusciva ad uscire. Poi la persona speciale mi ha detto quella follia speciale: “ non ti rendi conto di quanto la maternità possa essere un ottimo training per sviluppare la tua managerialità”. Lì per lì ho pensato ad un inganno. La maternità come una sfida manageriale o la maternità per assolvere ai miei doveri manageriali meglio. Grandissima strategia, ma sul fatto che ci fosse pochissima sostanza in questa idea, ero assolutamente convinta. Ma quando mai? La maternità in azienda è un problema da gestire, la maternità è un costo, la maternità crea disagi organizzativi, come si fa se non si è presenti? Poi se tornando in azienda le donne ‘restano indietro’, cosa ci possiamo fare? Se nel frattempo qualcuno le ha sostituite, di cosa ci vogliamo accusare ? Il mondo gira e non può aspettare i cambi di pannolino. Inoltre il mio pensiero era la responsabilità verso le persone che coordinavo. Cosa accadrà mentre non ci sono? Tutti i buchi che tappo saranno nodi che verranno al pettine, la struttura sarà nuda e le persone in balia delle correnti. Sarà un macello e nella migliore delle ipotesi mi chiameranno tutti i minuti al telefono mentre io non ci sono.

Passato un po’ di tempo questa idea balzana ha iniziato a lievitare nella mia testa, così come ha iniziato a fare la mia pancia. E come sempre accade, gestire il presente è stato meno difficile e ansiogeno che gestire le paure relative al futuro che ti potrà accadere ma che, spesso, non accade mai. Quando, quindi, la maternità non è stata più un’ipotesi ma una realtà, parlando con un’altra persona speciale, ho scoperto che anche lei la pensava così e che ora si trattava di capire come fare in modo che la mia azienda sfruttasse al meglio questa opportunità che si presentava. Esattamente come qualsiasi altra opportunità di business. Il fatto che ‘il capo’ sarebbe mancato per un certo periodo, era una paura da esorcizzare, innanzitutto da parte mia, ma, soprattutto, era un’evenienza da organizzare e capitalizzare: ciascuno dei miei collaboratori doveva capire che poteva essere l’opportunità di ‘essere messi alla prova’, certo, in un’occasione insolita, ma sempre di opportunità si trattava. Ringrazio davvero il cielo di tutto quanto è successo perché attraverso quell’assenza forzata è, per esempio, emerso il tema dell’incapacità (non nell’accezione valutativa del termine, ma nel senso del non ‘essere capaci’) delle persone, ma in generale dell’azienda, ad agire schemi diversi da quelli gerarchici ‘collaboratore – capo’. E’ questo uno schema che al giorno d’oggi crea rallentamento nella catena decisionale, rallenta l’execution e tarpa la capacità di innovare. Devo dire che la contingenza di organizzare la mia assenza è stata il driver prevalente almeno nella prima fase del progetto: avevo urgentemente bisogno di trovare una soluzione per me stessa, per i miei collaboratori, per i miei capi. Se qualcun altro fosse intervenuto a proporre soluzioni anche in assoluta buona fede, sarebbe potuto essere un disastro: un sostituto? una variazione organizzativa? un’assenza per maternità che era in realtà una presenza? Non mi pareva ci fossero altre buone soluzioni se non lavorare intensamente a preparare le persone ad usare il periodo della mia assenza come opportunità, soprattutto per i collaboratori e per la mia azienda. Sarei bugiarda se dicessi che fin dall’inizio avevo in animo di arrivare fin dove siamo arrivati e che ero consapevole che quello sarebbe stato l’obiettivo prevalente del mio mandato di manager almeno per gli anni a venire. No, non avevo la più pallida idea di dove saremmo arrivati, ma l’imbocco del sentiero mi piaceva e mi incuriosiva e, soprattutto, non mi pareva ce ne fossero altri.

Così è iniziato un periodo carico di fortissime emozioni (almeno da parte mia) in cui con l’aiuto di un bel lavoro di team building abbiamo tessuto la rudimentale trama di un modello che nei mesi successivi avremmo sperimentato: ogni mese ci trovavamo in riunioni in cui venivano dette e ridette le stesse benedette cose, ma da tanti punti di vista diversi, in tanti modi differenti, a partire da stati d’animo e stati di maturazione del gruppo diversi. Si commentavano situazioni, difficoltà, problemi e dubbi recenti che si rileggevano sempre a partire dagli stessi concetti di team, di integrazione, di obiettivi comuni, di metodo condiviso e di orgoglio di fare una cosa innovativa. Quando ho lasciato i miei collaboratori in azienda, il concetto di lavorare in team era stato ampiamente sondato, discusso, contestato, e di nuovo definito. Ma il tempo non era stato sufficiente (e forse mai lo sarebbe stato) per far capire a tutti come potevamo in pratica realizzarlo: sì, tutto bene, ma in pratica cosa devo fare? Perché devo confrontarmi con Pippo per fare una cosa che non gli compete e oltretutto io ne so più di lui ? Così per dare un riferimento pratico e concreto ho lasciato i miei collaboratori con una sorta di ‘mappa’ delle relazioni e delle responsabilità. Per esempio, per quanto riguarda questioni inerenti questa area, Tizio è il referente decisionale (doveva proprio decidere lui al mio posto) e per decidere si deve consultare con Caio. Se Tizio e Caio non si decidono, c’è il capo da cui andranno già preparati oppure ci sono io al telefono o al Blackberry.. Poi c’è stata finalmente la maternità. Questo schema è andato in onda. Non saprei dire se ha funzionato o no, o, almeno, bisognerebbe definire il funzionamento rispetto a che cosa: durante la mia assenza, il settore ha raggiunto quasi tutti gli obiettivi di business e ha ottenuto risultati senza precedenti, ma alcune persone si sono prese sonore legnate dai boss e dalle altre strutture, abbiamo realizzato inaspettatamente e alla velocità della luce il prodotto più di successo degli ultimi tempi, ma abbiamo avuto difficoltà relazionali con la rete di vendita, un mio collaboratore è stato promosso ad altro incarico ma è stato tolto dalla mia struttura, il mondo ha raggiunto la consapevolezza che una banca può fallire (Lehman Brothers) ma abbiamo organizzato la migliore operazione di recupero ‘contratti con emittenti falliti’ del mercato.

Quando sono rientrata il must è stato: ora andiamo avanti, non rientriamo di nuovo negli schemi classici perché, anche se l’emergenza è finita, perderemmo il vantaggio competitivo che ci ha dato questa situazione. Il lavoro di team è quindi proseguito. Partendo, quindi, da un lavoro volto a gestire l’assenza, siamo arrivati ad un nuovo modo di agire l’azienda. Dal mio punto di vista, è stato un fatto importantissimo perché è stato il punto d’innesco di un cambiamento profondo: lo schema d’emergenza elaborato per prendere decisioni in mia assenza era una specie di ‘scheletro di riferimento’ del team. Tutto il lavoro di costruzione e di consapevolezza sui concetti del team, è stato accresciuto al mio rientro dalla maternità: partendo dall’esperienza che le persone e io avevamo fatto in questo periodo speciale, e cercando di capire cosa ci lasciava in dote e come questa sperimentazione poteva evolvere. Il team, quindi, è cresciuto dopo il mio rientro: quando, avendo per forza provato a fare qualcosa di diverso, ci siamo accorti che era possibile e non male, continuare su quella strada con l’orgoglio di fare una cosa innovativa e ‘disruptive’. A partire da allora, attraverso altri incontri, abbiamo cercato di consolidare il concetto e la pratica del team intendendolo come un modo diverso di gestire l’azienda. Si è cercato di andare oltre gli slogan ormai inflazionati in ogni convention per ridare senso e pratica ad una parola che come spesso accade se corre sulla bocca di tutti, si spoglia almeno, un po’, del suo vero valore. Così, si arriva alla definizione del team che è più facile dire cosa non è, prima di dire che cosa è: non è buonismo, non è cameratismo, non è socialismo, non è fanatismo, non è egualitarismo. E’ massima responsabilità verso gli obiettivi comuni, è una diversa leadership, è fatica non comune, è mettersi a disposizione degli altri e chiedere agli altri, è crescita professionale individuale e aziendale, è gestione dell’azienda fuori dalle logiche di potere (distorsive) che la avvolgono e che i capi tanto amano.

Il percorso sul team e sulla sua gestione continua tuttora cercando di renderlo il più possibile pervasivo a tutti i livelli dell’organizzazione che coordino. Organizzazione che nel frattempo si è allargata ed ampliata inserendo altre persone ed altri obiettivi di business, che è stato più semplice approcciare con l’esperienza e la competenza acquisita in tema. Un anno dopo il rientro dalla maternità le mie responsabilità in azienda si sono, infatti, ampliate, penso per tante ragioni, ma non dimentico la frase che il mio capo mi disse quando mi illustrò la proposta di ‘allargamento’: “Ormai pedalavi in scioltezza”.

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