‘L’Impresa’: Un’altra cultura nei luoghi decisionali. L’introduzione al libro ‘Esplorare i confini’

L’IMPRESA, mensile del Sole 24 ore ha pubblicato un articolo che riprende l’introduzione al libro ‘Esplorare i confini’  di Luisa Pogliana. Lo riportiamo qui.  Grazie all’Editor della rivista Maria Cristina Origlia, che ai temi di questo libro dedica molta attenzione.

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Un nuovo pensiero sul management basato sull’esperienza. Un’altra cultura nei luoghi decisionali. Bsta applicare modelli e procedure consolidate. Meglio partire dalla lettura del contesto aziendale per progettare soluzioni inusuali ma specifiche, lasciandosi guidare da una visione e da criteri condivisi.

Nel giro di pochi anni aziende e lavoro sono drasticamente cambiati, perché è cambiato il mondo. Il mercato finanziario preme sull’economia produttiva, imponendo le proprie regole. Il lavoro umano è ridefinito dalla globalizzazione, dalla delocalizzazione e dalla tecnologia. La ricerca di risultati a breve termine prevale sulle visioni di lungo periodo. Niente è più come era. Non si può parlare di management come lo si pensava prima. Questo stato delle cose mette in crisi il ruolo del manager come ruolo di potere. Non si può guardare al futuro senza cambiare questo modo di concepirlo. E’ finito quel tempo, anche se la maggior parte resta arroccata lì finché riesce. Occorre un altro management, con un’altra responsabilità. Pensiamo che sia il momento di guardare ad alcune pratiche di donne, che appaiono anticipatrici di questo modo nuovo. C’è certamente ancora chi riduce l’apporto delle donne nel management a supposte ‘doti femminili’, da aggiungere al solito modello -storicamente maschile- che rimane l’indiscusso riferimento. E invece il nuovo che viene dalle donne mette proprio in discussione questo modello. Cambia l’idea di management.

A noi di Donnesenzaguscio -donne manager che si interrogano sul proprio modo di stare nel ruolo- non interessa farne una questione di maschile/femminile, ma piuttosto mostrare lo scostamento tra un certo tipo di atteggiamenti non costruttivi e un altro tipo di atteggiamenti, aziendalmente e socialmente costruttivi. Ci interessa dire cosa vogliamo e cosa non vogliamo nell’azienda. Ci interessa dire cosa molte donne manager stanno facendo per migliorare l’oggi e il domani delle aziende. Perché sappiamo che molte donne stanno portando visioni e pratiche lontane dai principi usuali del management, proprio lì dove questi si mostrano inefficaci, insufficienti, controproducenti. Sappiamo bene che a portare aria nuova non sono solo le donne e che non tutte le donne sono così. Nella nostra esperienza quotidiana incontriamo anche uomini con visioni e pratiche in cui ci ritroviamo, pratiche che portano una consapevolezza e una cultura lontana dal solito. Purtroppo ancora pochi, ma cominciano a non essere solo eccezioni. Quando avvengono questi incontri, il lavoro migliora, c’è la possibilità di scambio, di apprendere reciprocamente. Resta comunque il fatto che oggi il cambiamento necessario viene più da donne che da uomini. Perché le donne sono in una posizione privilegiata per capire cosa sta accadendo e come si può affrontarlo. E ragioni ce ne sono. Essere donne impegnate in azienda in ruoli decisionali, tra vari problemi, ci dà infatti un vantaggio: siamo differenti. Viviamo una vita diversa, e vediamo le situazioni -compreso il nostro lavoro- in un altro modo. Partiamo da un altro punto di vista, un punto di vista di donne. Che va oltre i limiti delle questioni ‘di genere’: riguarda la concezione dell’azienda e il modo di governarla, riguarda tutto ciò che possiamo chiamare ‘management’. Il lavoro e il management sono campi dove finora c’è stata (quasi) solo cultura ‘maschile’. Così, spesso i manager finiscono per vedere sempre le stesse cose, con lo stesso punto di osservazione. Vengono formati a fare le cose prevedibili, secondo i modelli riconosciuti, che alla fine vengono seguiti perché sono rassicuranti. Le donne arrivano nel management con la testa più sgombra, perché meno condizionate a comportarsi secondo i modi di un potere dal quale sono state tenute lontane. Meno formate da una cultura manageriale che si riproduce come indiscutibile perché anche da questo mondo sono state tenute fuori. Meno portate a fare come si è sempre fatto, perché loro non l’hanno mai fatto. Partono da quello che hanno davanti, perché alle spalle hanno quasi solo esperienze di uomini. Vedono cose diverse e vedono le cose diversamente. Per il loro modo di vedere non ci sono riferimenti già dati. Questo non significa per noi ignorare ciò che si è imparato attraverso un percorso formativo, o rifiutare strumenti e metodi sperimentati. Significa valutare tutto questo, ma valutarlo criticamente. Non sappiamo a priori quali soluzioni andranno bene, ma pensiamo che evitando di fossilizzare l’agire manageriale in modelli prescrittivi, uscendo dalle logiche di potere come esercizio individuale, si aprono possibilità nuove.Spostare i limiti senza romperli”.  Parleremo quindi di un cambiamento che nasce da una svolta vissuta da molte: l’aver affrontato la questione del potere in azienda. ‘Potere’ è una parola ambivalente, tra dominio e possibilità. Ma poiché nello spazio pubblico -e l’azienda è uno spazio pubblico- il potere è da sempre degli uomini, ha finito per cristallizzarsi in codici maschili. Così come lo vediamo prevalere in azienda, il potere è un’imposizione, l’attitudine di qualcuno che dice: ‘si fa così’, ‘le regole sono queste’. E’ comando, controllo, autoreferenzialità. Logiche in cui le donne spesso non si ritrovano, finendo per questo col tenersi fuori dai luoghi decisionali alti, anche quando ci sia la possibilità di accedervi. A noi non interessa certamente contendere questo tipo di potere. Cogliamo però la potenzialità implicita nello stare nei ruoli decisionali, se questi ruoli sono pensati e agiti diversamente. Stando nei luoghi dove si prendono le decisioni, si può influenzare la realtà aziendale, usare una discrezionalità positiva. Molte donne hanno fatto questo passo: hanno cominciato ad assumere quei ruoli senza adeguarsi alla cultura che vi domina. Si sono fondate invece sulla propria visione dell’azienda e di come l’azienda può perseguire i suoi scopi, sul proprio modo di intendere il lavoro e il ruolo del manager. Partendo dalla loro differenza soggettiva, queste donne si sono dunque trovate a fare cose nuove, fuori dalle regole abituali, cose che hanno avuto effetti positivi sull’organizzazione.

Vedere la portata di quello che facciamo 

Ma resta un problema: molte delle cose diverse che le donne pensano e fanno non vengono valorizzate, proprio perché queste cose non non sono formalizzate, non esistono nelle teorie e nei modelli conosciuti. Lo stesso linguaggio manageriale, che definisce un’appartenenza, non ha parole per cose non previste.mLe nuove politiche, così, sono facilmente ridotte a ‘buone pratiche’ da cui prendere tutt’al più qualche spunto. Sono svalutate, intese come banale ‘buon senso’.E’ un modo per non prendere in considerazione la possibilità di un’altra visione delle cose. Così chi detiene oggi il potere in azienda si difende, evitando di riconoscere ciò che esce dalle consuetudini.D’altra parte le donne stesse parlano poco delle loro innovative esperienze. Perché ai loro occhi appaiono ovvie, tanto da non meritare speciale attenzione. Le donne sono talvolta abbagliate dai grandi modelli del management, al cospetto dei quali ciò che loro fanno appare una cosa semplice. Non pensano che le loro pratiche meritino di essere formalizzate. Non pensano che se ne possa ricavare anche un ragionamento teorico. Così queste esperienze non vengono valorizzate e finiscono per non avere rilevanza. Non entrano nella cultura di management.

Tenere insieme teoria e pratica

Su queste esperienze di donne manager bisogna invece riflettere. Non guardandole come best practices, perché nessuna pratica è best, migliore in assoluto e buona per tutte le situazioni. Il ripetere le pratiche come copia di cose già fatte, non genera vantaggi. Semmai è fonte di ritardi. Queste pratiche, piuttosto, sono una testimonianza di come è possibile discostarsi dal solito, di come si può trovare una propria via con buoni risultati. Pratiche dalle quali è possibile apprendere, cogliendo i fattori che hanno prodotto buoni risultati.

Guarderemo dunque alcune nuove politiche realizzate da donne manager, per mettere a fuoco gli orientamenti, i valori che ne emergono. Orientamenti e valori che si concretizzano in criteri e possono essere trasmessi e utilizzati altrove.

Vedremo poi come -andando oltre le singole esperienze- questi criteri si manifestano nella consapevole e precisa visione del management espressa da alcune di queste donne, che ricoprono ruoli decisionali in aziende anche molto diverse tra loro.

Non pensiamo di essere le prime né le sole ad avere questi pensieri. Perché le esperienze di discontinuità fanno parte del bagaglio di molte donne, anche se sono poche quelle che si riesce a conoscere. E poi perché in diversi momenti ci siamo imbattute in teorie organizzative e manageriali con orientamenti che sentivamo vicini.

Ma questo nostro lavoro ha una differenza essenziale.

Noi qui non proponiamo teorie, non parliamo di come il management dovrebbe essere.

Noi parliamo di politiche aziendali che sono state effettivamente realizzate. Guardiamo da cosa sono nate, come hanno trovato la risposta più efficace ad un problema, come è stato possibile metterle in atto, quali effetti positivi hanno avuto, come sono andate oltre i confini delle prassi consolidate, superandone i limiti.

Non parliamo di un ideale, ma di un management che c’è, messo in pratica con buoni risultati. E se in certe aziende c’è e funziona bene, può essere esteso altrove.

E’ questa la differenza che proponiamo: è reale.

Sappiamo che anche molte donne imprenditrici fondano le loro aziende su princìpi nuovi e diversi. E infatti li abbiamo tenuti in considerazione. Ma vogliamo parlare soprattutto di donne manager. Manager e imprenditrici: due professionalità contigue, ma anche separate da differenze.

L’imprenditrice può costruire la propria azienda a sua immagine e somiglianza. La manager, invece, deve agire in un regime di vincoli, all’interno di un’organizzazione non costruita da lei, in un ambito culturale spesso lontano dalla propria visione. Un contesto che può rendere difficile mettere in atto i convincimenti personali. Come fare, come misurarsi con i vincoli senza perdere il proprio orientamento, come trovare un equilibrio tra libertà e necessità ambientali, come spostare i limiti sempre un po’ più in là: è anche in questa capacità che vediamo il valore di queste manager e delle loro politiche. Conta quello che si fa e conta come si riesce a farlo.

Per questo non prenderemo in considerazione solo politiche di vasta portata, ma anche interventi in un ambito più contenuto, eppure capaci di cambiare l’ottica di un problema, di trovare un nuovo approccio. Perché è importante cambiare l’agire manageriale nella prassi quotidiana, non solo nei grandi progetti. Nei sistemi complessi non è detto che sia l’atto più clamoroso quello che ha più effetto.

Così non abbiamo cercato straordinari progetti di star del management, abbiamo cercato dentro il modo con cui donne di normale eccellenza svolgono questo lavoro ogni giorno, fondandosi sul proprio punto di vista, con esiti positivi. Per dire che tutte possiamo trovare una possibilità, qualcosa alla nostra portata. Conta questa ‘normalità’, non le splendide eccezioni.

Prenderemo esempi che toccano ambiti diversi, mostrando così la complessità del ruolo di manager. Perché una visione differente si manifesta in tutti gli aspetti di questo lavoro. Dirigere un’organizzazione è guidare con un sapere complessivo la vita aziendale.

Non vogliamo qui proporre una raccolta di storie. Proporremo solo alcuni esempi da cui possiamo imparare a leggere anche la nostra esperienza ‘politicamente’: ovvero spunti a partire dai quali prendere consapevolezza del senso e della portata di quello che facciamo, dell’impatto che il nostro agire può avere nel cambiare la realtà in cui operiamo.

Perché non basta che cose nuove accadano. Bisogna che vengano anche riconosciute, assunte, inquadrate in un pensiero organizzato, in un orizzonte di valori. Altrimenti è come se non esistessero.

Ragionare sul vissuto serve a questo. Pensare a partire da una pratica esperita serve a trasformare l’azione in conoscenza che può essere usata in altre situazioni.

Non si tratta di formulare teorie astratte, ma contribuire a costruire un corpo di conoscenze e metodi che possono essere comunicati e usati”.1

Non contrapporre teoria e pratica, ma non tenerle separate. Non separare pensiero e azione. Valorizzare il sapere che ci viene dal nostro lavoro. E’ nella pratica che si delinea il modo di essere manager, senza ridurre il management ad una formula.

1A body of knowledge and methodology that can be communicated and used”. Così Joan Woodward definiva il risultato dei suoi studi. Incontreremo Woodward più avanti.

 

Tenere insieme teoria e pratica

Su queste esperienze di donne manager bisogna invece riflettere.Non guardandole come best practices, perché nessuna pratica è best, migliore in assoluto e buona per tutte le situazioni. Il ripetere le pratiche come copia di cose già fatte, non genera vantaggi. Semmai è fonte di ritardi. Queste pratiche, piuttosto, sono una testimonianza di come è possibile discostarsi dal solito, di come si può trovare una propria via con buoni risultati. Pratiche dalle quali è possibile apprendere, cogliendo i fattori che hanno prodotto buoni risultati. Guarderemo dunque alcune nuove politiche realizzate da donne manager, per mettere a fuoco gli orientamenti, i valori che ne emergono. Orientamenti e valori che si concretizzano in criteri e possono essere trasmessi e utilizzati altrove. Vedremo poi come -andando oltre le singole esperienze- questi criteri si manifestano nella consapevole e precisa visione del management espressa da alcune di queste donne, che ricoprono ruoli decisionali in aziende anche molto diverse tra loro. Non pensiamo di essere le prime né le sole ad avere questi pensieri. Perché le esperienze di discontinuità fanno parte del bagaglio di molte donne, anche se sono poche quelle che si riesce a conoscere. E poi perché in diversi momenti ci siamo imbattute in teorie organizzative e manageriali con orientamenti che sentivamo vicini. Ma questo nostro lavoro ha una differenza essenziale. Noi qui non proponiamo teorie, non parliamo di come il management dovrebbe essere. Noi parliamo di politiche aziendali che sono state effettivamente realizzate. Guardiamo da cosa sono nate, come hanno trovato la risposta più efficace ad un problema, come è stato possibile metterle in atto, quali effetti positivi hanno avuto, come sono andate oltre i confini delle prassi consolidate, superandone i limiti. Non parliamo di un ideale, ma di un management che c’è, messo in pratica con buoni risultati. E se in certe aziende c’è e funziona bene, può essere esteso altrove. E’ questa la differenza che proponiamo: è reale. Sappiamo che anche molte donne imprenditrici fondano le loro aziende su princìpi nuovi e diversi. E infatti li abbiamo tenuti in considerazione. Ma vogliamo parlare soprattutto di donne manager. Manager e imprenditrici: due professionalità contigue, ma anche separate da differenze. L’imprenditrice può costruire la propria azienda a sua immagine e somiglianza. La manager, invece, deve agire in un regime di vincoli, all’interno di un’organizzazione non costruita da lei, in un ambito culturale spesso lontano dalla propria visione. Un contesto che può rendere difficile mettere in atto i convincimenti personali. Come fare, come misurarsi con i vincoli senza perdere il proprio orientamento, come trovare un equilibrio tra libertà e necessità ambientali, come spostare i limiti sempre un po’ più in là: è anche in questa capacità che vediamo il valore di queste manager e delle loro politiche. Conta quello che si fa e conta come si riesce a farlo. Per questo non prenderemo in considerazione solo politiche di vasta portata, ma anche interventi in un ambito più contenuto, eppure capaci di cambiare l’ottica di un problema, di trovare un nuovo approccio. Perché è importante cambiare l’agire manageriale nella prassi quotidiana, non solo nei grandi progetti. Nei sistemi complessi non è detto che sia l’atto più clamoroso quello che ha più effetto.Così non abbiamo cercato straordinari progetti di star del management, abbiamo cercato dentro il modo con cui donne di normale eccellenza svolgono questo lavoro ogni giorno, fondandosi sul proprio punto di vista, con esiti positivi. Per dire che tutte possiamo trovare una possibilità, qualcosa alla nostra portata. Conta questa ‘normalità’, non le splendide eccezioni. Prenderemo esempi che toccano ambiti diversi, mostrando così la complessità del ruolo di manager. Perché una visione differente si manifesta in tutti gli aspetti di questo lavoro. Dirigere un’organizzazione è guidare con un sapere complessivo la vita aziendale. Non vogliamo qui proporre una raccolta di storie. Proporremo solo alcuni esempi da cui possiamo imparare a leggere anche la nostra esperienza ‘politicamente’: ovvero spunti a partire dai quali prendere consapevolezza del senso e della portata di quello che facciamo, dell’impatto che il nostro agire può avere nel cambiare la realtà in cui operiamo. Perché non basta che cose nuove accadano. Bisogna che vengano anche riconosciute, assunte, inquadrate in un pensiero organizzato, in un orizzonte di valori. Altrimenti è come se non esistessero. Ragionare sul vissuto serve a questo. Pensare a partire da una pratica esperita serve a trasformare l’azione in conoscenza che può essere usata in altre situazioni. Non si tratta di formulare teorie astratte, ma contribuire a costruire un corpo di conoscenze e metodi che possono essere comunicati e usati”.Non contrapporre teoria e pratica, ma non tenerle separate. Non separare pensiero e azione. Valorizzare il sapere che ci viene dal nostro lavoro. E’ nella pratica che si delinea il modo di essere manager, senza ridurre il management ad una formula.

1A body of knowledge and methodology that can be communicated and used”. Così Joan Woodward definiva il risultato dei suoi studi.

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