Ringrazio che si sia voluto ascoltare anche un punto di vista non istituzionale, un punto di vista che viene dalle donne, da molte donne nel management.
Parlando di aziende,che sono tra i soggetti coinvolti nei temi di questo convegno, penso che sia importante considerare i problemi che derivano dalla cultura aziendale. Bisogna partire da un aspetto centrale, il potere in azienda. Che da sempre è territorio degli uomini, e ancora oggi agisce con concezioni e logiche maschili.
Da questa visione maschile deriva anche un’organizzazione del lavoro ancorata a modelli storici: le donne e la maternità non erano previste nella vita aziendale quando le aziende sono nate e hanno definito le loro regole. Regole che oggi non hanno più ragione d’essere . Questa arretratezza organizzativa è il maggior ostacolo per le donne che vogliono una realizzazione professionale senza rinunciare al resto della vita. E da molto tempo vengono indicati cambiamenti praticabili e utili, tanto che le aziende più avanzate li hanno adottati con beneficio. Ma in generale c’è ancora grande difficoltà a cambiare le politiche organizzative. Chiediamoci perché.
Noi siamo abituati a considerare le scelte organizzative solo come un fatto tecnico, neutro, ma in realtà il modello organizzativo non mai è scisso dal modello di potere. Deriva proprio dalla concezione dell’azienda di chi sta al potere: le sue rigidità sono dovute al fatto che l’organizzazione risponde ad un potere basato fondamentalmente sul controllo. Perciò l’azienda viene definita attraverso un modello dove tutto è stato messo in un posto preciso, e gli aspetti non previsti finiscono per diventare invisibili: in particolare, le donne e la maternità. Così l’organizzazione resta lontana dalla vita reale, anzi, la esclude, perché si fonda sull’idea che in azienda si lavora, e poi si vive fuori dal lavoro. Dunque le soluzioni devono passare da qui, dal cambiamento di questa cultura aziendale e organizzativa.
E’ questo che molte donne nel management stanno facendo: non hanno fatto propria la cultura esistente, non si sono adattate al modello maschile, ma si sono fondate consapevolmente sulla loro differenza, sulla loro visione della vita e dell’azienda. Da qui vediamo emergere nuovi pensieri e nuove pratiche, che portano vantaggi a tutti.
E’ importante vedere quali sono i criteri innovativi che rendono efficaci queste politiche. Uno soprattutto. Non si tratta solo di realizzare un progetto o trovare una soluzione, se rimangono qualcosa di contingente, cioè che risponde a una situazione, un problema, senza toccare le cause che lo generano. Il cambiamento diventa invece importante se incide sulla cultura aziendale, perché è questo che genera poi orientamenti innovativi.
Per spiegare cosa intendo, prendo come esempio il part time, la soluzione più frequente. Che risponde alle necessità della maternità, ma le risolve mettendole completamente sulle spalle della donna, e al prezzo di stroncare ogni sua prospettiva di realizzazione professionale. Si riproduce una concezione tradizionale della donna per la quale il lavoro è sempre sacrificabile, e la maternità è una questione solo sua.
Molte manager e anche imprenditrici, invece, hanno attuato politiche con un orientamento opposto: si dà valore e si salvaguardano entrambe le parti di identità, per la donna e per l’azienda. Accenno a un paio di esempi.
-Penso a quanto realizzato in una multinazionale dalla donna Direttore del Personale. Che si è chiesta: quanto costa all’azienda non scegliere una donna? Con l’80% di donne tra il personale, ha mostrato che fare investimenti per aiutare nel momento della maternità è meno costoso che non gestire il problema, portando all’espulsione delle donne dal lavoro. Una perdita anche per l’azienda che su quello ha investito. Così alle madri che vogliono rientrare al lavoro viene dato un notevole contributo per l’asilo (dato che quelli pubblici sono pochissimi). E, per impedire un blocco di sviluppo professionale dopo la maternità, al rientro al lavorole donne sono state sostenuto con programmi di coaching.
-Penso anche ad un’esperienza nata a partire dal desiderio di maternità della responsabile di un’importante area di business. Per evitare di essere rimossa dal suo ruolo, mettendo in gioco anche le sorti del suo gruppo di lavoro, la risposta è stata un programma di team building per far crescere la competenza e la responsabilità dei collaboratori. Così che la struttura ha potuto funzionare anche senza la sua presenza continua, solo con le direttive di fondo. Con risultati così positivi che ora quello è diventato il nuovo paradigma organizzativo aziendale.
Qui vediamo come un punto di vista differente ha generato il cambiamento, rovesciando le convinzioni consolidate (vedere un guadagno dove si vede un costo, un’opportunità dove si vede un problema, passare dal controllo accentrato alla responsabilità diffusa…). E puntando a soluzioni non individuali ma che passano da un cambiamento organizzativo per tutti, come questioni non personali ma di rilevanza aziendale.
Per me qui sta la differenza femminile nel magement: non una questione di politiche per le donne, ma un punto di vista che mette in discussione i modelli manageriali pensati da uomini, e proposti come unici. Per le donne, allora, non si tratta solo di avere più posti nei luoghi decisionali, ma di portare consapevolmente in quei luoghi questa visione. Non diciamo che è facile: richiede molta fatica –è più facile lavorare con i modelli riconosciuti-, e si corrono anche dei rischi, perché si toccano meccanismi di potere. Ma se si vuole cambiare bisogna assumersi questa responsabilità, nelle condizioni e nelle possibilità date. Le donne che nelle aziende lo stanno facendo in fondo dicono: “guardate, nelle aziende possono succedere queste cose, nelle aziende ci sono donne che le stanno facendo succedere”. Mostrano con autorevolezza che il cambiamento è possibile, che un pensiero differente porta a soluzioni impensabili.
17/6/2013, Milano, Spazio Oberdan