L’accesso delle donne ai vertici aziendali tocca una posta importante: il ricambio delle élite, che tendono sempre a riprodursi uguali a se stesse. E questa è una élite maschile. Così la cultura aziendale, che lì si forma, continua a essere maschile. Con conseguenze pesanti nella vita delle donne. Ma c’è consapevolezza diffusa di questa sopraffazione e la voglia di spazzarla via. Più donne consapevoli nei ruoli decisionali alti possono cambiare questa cultura. I tempi sono maturi per questo passo in alto.
UN PASSO IN ALTO Liberare la nostra ambizione ai ruoli decisionali
La legge che vincola i Consigli di Amministrazione a una presenza minima di donne al 30% ha raggiunto l’obiettivo. Un segnale di valore anche simbolico. Tuttavia, poco sembra cambiato nelle aziende. Per varie ragioni.
Innanzitutto non basta entrare nei Cda per prendere le decisioni che contano, nel consiglio ci sono diversi ruoli: il potere di indirizzo spetta all’amministratore delegato con alcuni top manager e azionisti principali. Le altre figure -sindaci e consiglieri nominati- hanno compiti più di controllo. E le donne si concentrano proprio lì (oltre i due terzi). D’altra parte, è anche un effetto della situazione a monte: se poche sono le donne che nelle aziende hanno il ruolo di amministratore delegato o top manager, poche saranno in quei ruoli anche nei Cda. Inoltre il Cda si occupa delle linee guida, degli obiettivi della gestione aziendale (e in particolare della compliance, rispondere al profitto richiesto dagli azionisti). Ma cosa fare per attuare quegli obiettivi si decide dentro l’azienda, nel top management.
Ricerche internazionali dicono da anni che una presenza di donne nei board porta maggiori profitti (“la diversità arricchisce”), ma uno studio recente (1) aggiunge che questo avviene se c’è una presenza di donne non solo nei Cda ma anche nel top management. E alcune aziende pongono già l’obiettivo di aumentare il numero di donne in quei ruoli. Ruoli che sono ancora territorio ampiamente maschile.
Gli sbandierati vantaggi economici dell’inclusione di donne nei ruoli decisionali non hanno comunque portato a grandi aperture per le carriere femminili. Evidentemente l’accesso delle donne ai vertici tocca una posta più importante. E’ il ricambio delle élite, che tendono sempre a riprodursi uguali a se stesse. E questa è una élite maschile, dunque le donne non possono farne parte pur avendone i requisiti. Ma non c’è solo questa limitazione di libertà. Il danno è più vasto.
In quei luoghi si forma la cultura aziendale, e se lì ci sono quasi solo uomini questa continuerà ad essere maschile. Una cultura che sminuisce il valore del lavoro delle donne con conseguenze pesanti nella loro vita. Vediamo qualche esempio.
La disparità retributiva tra uomini e donne, da cui l’enorme disparità di ricchezza (documentata dalla Banca d’Italia) deriva soprattutto dal mancato accesso delle donne alle carriere, che comportano una maggiore remunerazione. Una disparità remunerativa a parità di mansioni si vede poi tra settori con più manodopera femminile rispetto a quelli più maschili: nel tessile la remunerazione media è più bassa che nel metalmeccanico. Persino le donne star del management, pur con retribuzioni vertiginose, guadagnano meno dei corrispondenti uomini. Il lavoro degli uomini vale di più. E questo lo decidono gli uomini. E’ questa cultura di sopraffazione che dobbiamo eliminare.
Finora l’effetto positivo delle donne nei board aziendali è stato misurato solo in termini finanziari a breve, di solito considerandolo solo come una ‘aggiunta’ di doti cosiddette femminili a un modello di management sostanzialmente invariato. Invece quel modello va cambiato, non rafforzato. Il vantaggio che portano molte donne manager sta proprio nell’assumere ruoli decisionali senza assimilarsi ai codici vigenti. Rifiutano il modo prevalente di esercitare il potere – comando, controllo, totale dominanza del lavoro rispetto al resto della vita. Ma rifiutano anche di stare fuori dai luoghi decisionali. Così, fondandosi sulla loro visione differente, hanno potuto realizzare nuove politiche, con benefici imprevisti (2).
I vertici aziendali in mano solo agli uomini sono considerati da molte parti un fatto negativo anche per le ricadute economiche. Per questo ci sono stati interventi istituzionali, come la legge citata. Ma non possiamo aspettarci che un cambiamento arrivi se non ci muoviamo noi. La libertà non la regala nessuno. Tanto più in questo caso, perché non si tratta solo di ottenere un allargamento di spazi alle donne, ma fare in modo che in quei luoghi entrino donne che portano i contenuti e il senso di una visione differente.
Spostiamo dunque l’attenzione su quella parte del problema che sta nelle nostre mani.
Nessuna donna, sia chiaro, è tenuta ad assumere ruoli di responsabilità se non lo desidera. Ma se lo vogliamo, abbiamo tutte le ragioni per nutrire questa ambizione. Fare un passo in alto e alzare la posta in gioco: non solo la nostra libera carriera, ma anche la possibilità di incidere su come tutte le donne stanno nel mondo del lavoro. Non è facile, ma l’esperienza di altre ci può aiutare.
Aiuta prima di tutto prendere consapevolezza delle nostre resistenze. A volte non ci concediamo di desiderare una situazione in cui possiamo avere potere, cioè la libertà di agire, perché educate a ritenere negativa l’ambizione, a non essere adatte a certi ruoli, a ritenere la maternità come nostra priorità. Introiettando questi concetti, finiamo per sottostimarci e temere di non farcela. Non ci sentiamo mai abbastanza preparate: gli uomini sono spesso meno preparati di noi, ma non si tirano indietro. D’altra parte alle donne si chiede di essere perfette, agli uomini di essere coraggiosi. Anche le nostre scelte rispetto alla maternità -passaggio sempre penalizzante nel lavoro- diventano ancora più difficili, perché si scatenano i nostri personali sensi di colpa (ma chiediamoci: di cosa siamo veramente colpevoli?). Pensiamo anche al timore dei conflitti, inevitabili in una una posizione ‘di potere’: qualunque cosa si faccia qualcuno ci sarà ostile, e questo non ci piace. Perché ci viene a mancare il riconoscimento, l’apprezzamento che ci rassicura. Qui non serve ‘indurirci’, con comportamenti che non ci vanno bene. Possiamo invece usare la nostra attitudine a muoverci attraverso le relazioni. Una forza che ci permette di affrontare i conflitti non come distruttivi ma come situazioni in cui si può negoziare.
Eppure quando ci liberiamo da questi freni, quando non ci tiriamo indietro, spesso scopriamo che la realtà non è così minacciosa. E che si impara facendo. Basta ricordare quando abbiamo sorpreso noi stesse, facendo cose che non pensavamo di saper fare.
Possono aiutarci anche le manager di cui abbiamo parlato: come apripista personali e per le politiche che hanno introdotto. Il confronto con altre donne, dentro e fuori la propria azienda, è essenziale. Si conosce meglio il contesto, come muoversi. Si può vedere il proprio valore e quello delle altre, sostenersi reciprocamente (per esempio, donne di tutti i livelli professionali in un’azienda ospedaliera hanno sostenuto pubblicamente una candidata a una posizione di vertice).
Serve anche pensare che metterci in gioco per questi ruoli, starci con i propri princìpi, non comporta solo fatica e rischi. C’è il piacere unico di muoversi con signoria negli spazi sempre preclusi. Il piacere può riconfigurare quello spazio. E il piacere è strettamente legato alla libertà. Lì possiamo incidere, inventare delle cose, scegliere come farle. Fidandoci di noi stesse e di altre con cui abbiamo costruito relazioni.
Così hanno fatto queste manager a cui ci riferiamo: agire, provarci, magari sbattere contro un muro, ma quando si trova una porta, entrare. Donne forti della loro visionedifferente nei luoghi decisionali possono allargare le possibilità per altre donne di arrivare lì, sentendosi sostenute.
Quando le donne cercano spazi di libertà per sé li aprono per tutti. “L’ambizione femminile è feconda, non narcisistica”, dice Luisa Muraro.
I tempi sono maturi per fare questo passo in alto. Tra le donne c’è consapevolezza diffusa della sopraffazione che troviamo nei luoghi del lavoro, e c’è anche voglia di non lasciare che questo continui.
Un incoraggiamento ci viene, tra l’altro, da quello che è successo in Usa: le donne che hanno denunciato i ricatti sessuali nel lavoro dello spettacolo hanno fatto crollare quel sistema. L’azienda del potente violentatore Weinstein è fallita. E c’è un seguito che vale come simbolo. Quell’azienda fallita è stata comperata da una donna, che ha messo a dirigerla un board di donne. Anche così si spazzano via le sopraffazioni.
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1 Noland, Moran, Kotschwar, Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey, Peterson Institute ,2016.
2 Luisa Pogliana, Esplorare i confini. Pratiche di donne che cambiano le aziende, Guerini Next, 2016.