Lavorare con le persone, non per mezzo delle persone. Su L&M articolo di Luisa Pogliana

Persone, persone al centro, centralità delle persone in azienda: parole che ricorrono troppo spesso nelle dichiarazioni d’intenti aziendali. Irritanti per la vuota retorica, sintomo della mancanza di azioni conseguenti alle parole. In molte esperienze di donne manager, questa attenzione è invece una costante, un modo di lavorare. Diversamente da come si è sempre fatto, lavorano con le persone, non per mezzo delle persone. Questo comportamento è tanto evidente che a volte viene usato per dare letture limitanti dell’apporto delle donne nel management. Che viene ricondotto alle supposte attitudini femminili trasferendo in azienda quanto avviene nell’ambito famigliare. Queste donne hanno invece uno sguardo ampio, capace di abbracciare in un unico coerente approccio tutti gli aspetti che un manager o una manager deve prendere in considerazione. L’azienda è complessa e le donne vedono l’insieme perché guardano tutte le componenti. Gestiscono i progetti su vari piani e li vedono in un unicum. Non separano il lavoro dal resto della vita. Non dividono l’azienda tra soggetti che contano e soggetti che contano poco. Superano i comportamenti abituali standardizzati che male si adattano a gestire la complessità. Molte delle loro politiche escono per questo dalle concezioni gerarchiche fondate sul controllo, e puntano invece alla responsabilità di chi lavora, fondandosi sulla fiducia reciproca tra azienda e lavoratori. La fiducia è un modo di concepire le relazioni sul lavoro, e va costruita intorno a un interesse comune, con un patto condiviso su ciò che ogni parte ha come impegno e come guadagno. Prendiamo un solo esempio, straordinario per il coraggio della strada imboccata a l’impegno costruito intorno ad un obiettivo comune. Ecco come lo racconta Rossella Bifero, protagonista di questa esperienza, allora responsabile del personale di una grande azienda a conduzione familiare, Firema di Caserta, punta di eccellenza nella produzione di rotabili.

“Per un complicato insieme di problemi, l’azienda è entrata in amministrazione straordinaria, con l’arrivo di un commissario. Io ebbi l’incarico di accompagnare l’azienda alla dismissione, o al fallimento. Le conseguenze furono subito molto pesanti: cassa integrazione per gli operai, contratti di apprendistato non rinnovati ai giovani tecnici, remunerazioni spostate nel tempo per le procedure INPS, alti dirigenti quasi tutti licenziati… I lavoratori erano disperati e i sindacati disorientati, ci furono manifestazioni clamorose con una altissima tensione. Di fronte a questa crisi ho deciso di affrontare tutto in prima persona e con la massima trasparenza. Ma allo stesso tempo, in pieno accordo con il commissario, mi sono posta un obiettivo più costruttivo rispetto a quello assegnato: la sopravvivenza dell’azienda. C’era una strategia possibile: portare a termine le commesse in corso, dimostrando ai clienti che l’azienda era ancora un fornitore affidabile, mettendo così le basi per acquisirne altre e continuare l’attività. Da qui in poi è incominciata la ‘rinascita’, fondata sulla consapevolezza dell’importanza del lavoro del singolo e della sua dignità. Fu raggiunto un accordo con l’azienda committente più importante, che avrebbe anticipato il costo dei materiali necessari alla lavorazioni, mentre Firema si impegnava a consegnare in tempi molto stringenti i treni (come il ‘Meneghino’). Questo consentiva di far rientrare le persone e riprendere a pagare gli stipendi almeno in parte. L’accordo fu comunicato e spiegato dal Direttore Generale a tutti, le giovani prime linee e i dipendenti riuniti in assemblea. Lo stesso fu fatto con i rappresentanti sindacali di ogni livello, dall’aziendale al nazionale. Abbiamo fatto sì che tutti fossero consapevoli di essere artefici del progetto di garantire un futuro all’azienda e a al suo personale, che tutti fossero coinvolti nell’obiettivo di rispettare l’accordo e consegnare dei buoni prodotti. Il gruppo di giovani manager ha costantemente accompagnato le maestranze e i tecnici verso l’impegno assunto. Pur nell’ambito della rotazione della Cassa Integrazione, si è garantita la presenza del personale necessario alla continuità del lavoro, premiando l’impegno. Gli operai hanno lavorato tutti i sabati di agosto, senza il pagamento dello straordinario ma con il riconoscimento di ore da recuperare, pur sapendo che la continuità del lavoro non era affatto certa. E l’ufficio del Personale ha svolto, nello stesso tempo, il ruolo di motivatore e collante tra l’obiettivo e le persone, ma anche di punto d’ingresso di tutti i disagi che i lavoratori vivevano. Il sindacato ha capito e supportato lo sforzo che tutti portavano avanti. I lavoratori si sono ripresi la loro dignità, dimostrando che si può essere, magari solo in parte, artefici del proprio destino, attraverso il lavoro condotto con serietà, senza aspettarsi miracoli calati ‘dall’alto’. Con l’instancabile impegno di tutti -commissario, manager, lavoratori e sindacato- l’obiettivo è stato raggiunto, altre commesse sono arrivate. E tra queste, fu progettato e realizzato un nuovo treno all’avanguardia in Europa. Le aziende sono questo, un insieme di persone che realizzano progetti”. Firema è ancora oggi attiva sul mercato.

L’attenzione, responsabilizzazione, valorizzazione di chi lavora, in questa luce, assume un nuovo senso: sintesi di un complessivo modo di intendere il management, che tiene conto dei diversi interessi di tutti i soggetti che fanno l’azienda, perché tutti contribuiscono a crearne il valore. Per manager appiattiti sui comportamenti ‘normali’ possono esistere aziende senza persone. Per le manager, soprattutto, non può esistere un’azienda senza persone. Una convinzione che si contrappone ad altre più abituali. Per esempio, se leggiamo qualche articolo, o guardiamo i relatori di certi convegni sulla ‘direzione del personale’, troviamo il ruolo di responsabile del personale definito in vari modi, tutti molto lontani dal riconoscimento della persona: CHRO, Chief Human Resources Officer; CHCO, Chief Human Capital Officer; CPO, Chief People Officer, e via. Questi moltiplicantisi Chief, devono occuparsi soprattutto, secondo quanto si sente, di rendere meno costose le ‘risorse umane’ e di sorvegliarne i comportamenti tramite i big data. Sembra non debbano occuparsi di persone: al loro posto sta un’indistinta Liquid Workforce.

Guidare una struttura oggi non richiede solo competenze tecniche e organizzative. Serve un quotidiano lavoro con i collaboratori: conoscerli, ascoltarli, capire il loro punto di vista e considerarlo. Il coinvolgimento li fa sentire parte dell’azienda ed è uno dei fattori più rilevanti per la loro crescita. Esprime il rispetto per il loro contributo, e il rispetto è l’essenza di una relazione. Il cambiamento è anche il risultato di un modo di mettersi in relazione con chi lavora, e di mettere in relazione le persone tra di loro. L’organizzazione non è una macchina, è un organismo vivente. Nella complessità, la relazione è la prima necessità.

Luisa Pogliana

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