Portare avanti politiche che modificano la cultura aziendale: Alessandra Rizzi

Alessandra Rizzi, HR Director Randstad Italia

Rispetto alle donne che lavorano in azienda e alla maternità, l’approccio che prevale è sbagliato: ci si concentra tout court sui costi della maternità. Ho proposto di affrontare il tema da un altro punto di vista: quanto costa all’organizzazione non scegliere una donna? Innanzitutto l’azienda si preclude di poter contare su una diversità di visione, di competenze, e anche di professionalità. I voti di laurea delle ragazze sono più alti di quelli dei ragazzi: le aziende che non scelgono le donne si stanno precludendo di avere i migliori talenti. Inoltre, oggi più che mai è importante valutare le situazioni da diversi punti di vista, avere visioni differenti è una ricchezza inestimabile. Occorre cambiare set di mentalità e capire quanto costerebbe non scegliere i talenti migliori: prevedere investimenti che aiutino la ‘conciliazione’ costa meno che non gestire affatto il problema escludendo le donne dal contesto lavorativo.

Il progetto è entrato a regime da qualche tempo e ho avuto modo di misurarne efficacia e gradimento. Bene, nel triennio 2008-2010 sono rientrate al lavoro il 91% delle mamme, più della metà entro i 6 mesi dalla nascita del bimbo. E non ci sono alti tassi di assenteismo.

Ma, rispetto alla maternità, aumentare la base di inclusione delle donne non basta. Il passo successivo è supportarne la crescita. Nella mia azienda l’80% del personale, selezionato in base al merito, è costituito da donne. Dunque mi sono chiesta come supportare i profili meritevoli in un momento particolare della vita. Perché se di queste donne non ce ne fosse neanche una nel comitato di direzione o tra i dirigenti, l’azienda si giocherebbe la metà delle opportunità di essere competitiva. La partita si gioca qui, sulla partecipazione alla scelta delle strategie. L’azienda ha il dovere di chiedersi cosa si può fare.

Innanzitutto bisogna provare a valorizzare modelli di leadership diversi. Partiamo dalle donne. Se ho l’opportunità di crescere all’interno dell’organizzazione e mi devo riferire a un modello, osservare ad esempio come si fa il capo, i miei modelli saranno prevalentemente maschili: le donne provano un senso di solitudine, se devono confrontarsi solo con modelli maschili che per lo più rifiutano. Le donne esprimono più spesso l’esigenza di ricevere un supporto maggiore dal punto di vista del credere in se stesse. Allora ho cercato di moltiplicare le occasioni di mentorship da un lato, o di utilizzare metodologie di coaching che aiutino nello sviluppo individuale. In assenza di un modello di riferimento, l’attività di coaching può essere molto efficace e si notano grandi benefici soprattutto in termini di autoconsapevolezza del valore delle donne. Ecco, questa è un’azione concreta che le aziende possono mettere in atto: oggi nella mia azienda il 43% delle posizioni di senior management è occupato dalle donne.

C’è un altro tema importante: fare in modo che le persone abbiano un buon equilibrio tra vita professionale e vita privata (figli o non figli, vale per tutti). Per questo il criterio che ho portato avanti è valutare i risultati e non il tempo passato in azienda, fare meno giochi politici e più fatti, imparare a usare in modo intelligente la tecnologia che aiuta a lavorare indipendentemente da dove si è.

Questi sono tutti elementi che aiutano a snellire l’organizzazione, aiutano le donne e consentono la crescita di modelli di leadership differenti.L’importanza di questo approccio per me consiste nel valorizzare il lavoro femminile, puntando anche a incidere sulla cultura. Portare avanti politiche che modificano la cultura dell’agire quotidiano: è il più ambizioso degli obiettivi.

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