Pratiche che cambiano le teorie. Un articolo per Psicologia e Lavoro di Luisa Pogliana

Nel giro di pochi anni aziende e lavoro sono drasticamente cambiati con il cambiamento del mondo. Niente è più come era. E non si può più parlare di management come prima. Eppure restano punti di conservazione pervicaci. Per esempio, si continua a discutere se e come le donne –con la loro ‘diversità’- arricchiscono il management, per cui è bene averle anche nei luoghi decisionali. C’è un mondo maschile che ancora aspetta la prova del nostro valore, misurandolo con i suoi criteri di giudizio e rispetto alle aziende così come sono, come gli uomini e certe concezioni economiche le hanno costruite.

Ma per noi non c’è niente da aspettare e niente da dimostrare. Non ci misuriamo su quelle metriche, comunque variabili e arbitrarie. Non ci interessa fare questioni di maschile-femminile, ma mostrare lo scostamento tra un certo tipo di atteggiamenti non costruttivi e un altro tipo di atteggiamenti, socialmente e aziendalmente più costruttivi.

Molte donne, infatti, stanno portando visioni e pratiche lontane dai modelli e dai principi usuali del management, quando questi si mostrano inefficaci, insufficienti, controproducenti.
Sappiamo che non solo le donne e non tutte le donne hanno un atteggiamento così. Vediamo tuttavia che oggi questo cambiamento viene più da donne che da uomini, e ragioni ce ne sono.

Essere donne nel management, tra vari problemi, ci dà infatti un vantaggio: siamo differenti. Viviamo una vita diversa, e vediamo le situazioni in un altro modo, compreso il nostro lavoro. Partiamo da un altro punto di vista, un punto di vista di donne. Una visione che non sta nei limiti delle questioni ‘di genere’, ma investe la concezione dell’azienda e il modo di governarla, investe tutto il management.

Il lavoro e il management sono un campo dove finora c’è stata (quasi) solo una cultura ‘maschile’. Così spesso i manager finiscono per vedere sempre le stesse cose, con lo stesso punto di osservazione. Le donne arrivano nel management con la testa più sgombra, meno condizionate a comportarsi secondo le logiche del potere dal quale sono state tenute fuori per secoli. Meno formate da una cultura manageriale che si trasmette con modelli consolidati, perché anche dai ruoli decisionali sono state tenute fuori. Meno portate a fare come si è sempre fatto perché loro non l’hanno mai fatto. Vedono cose diverse e vedono le cose diversamente, e per come le vedono non ci sono riferimenti dati. Partono da quello che hanno davanti, perché alle spalle hanno quasi solo esperienze di uomini.

Queste donne hanno fatto cose nuove che hanno avuto effetti positivi sull’organizzazione, mettendo in campo la loro differenza soggettiva. Le loro politiche per questo spesso sono fuori dalle regole abituali e mostrano nuovi orientamenti di management. Il punto di svolta sta nella scelta di guidare un’azienda fuori dalle logiche di potere che portano a conservare lo statu quo. E di conseguenza guardano criticamente i modelli manageriali che ne derivano. Mentre negli uomini più forte è la tendenza a riferirsi agli schemi sperimentati e a ragionare per teorie, le donne più spesso maturano le decisioni tarandosi sulla situazione reale che hanno davanti. Non è una riduttiva questione di pragmatismo, è un modo di pensare libero da pregiudizi, che parte dalla propria visione e si misura con la realtà: attento alla specificità, alle circostanze, al contesto umano e affettivo. Il management nasce dal contatto diretto con le persone e le situazioni.

Le donne si muovono con dei progetti in testa, ma non partono da come si è sempre fatto e dalle teorie. Non hanno in mente modelli già definiti, ma criteri e valori sì. Il cambiamento nasce proprio da lì: dalla propria visione, dai propri valori.

Il management non è una questione di tecniche o metodi, è una questione di valori.(…) Le persone che hanno fatto innovazioni sono sempre partite dalle loro convinzioni, da un modo di rappresentare il mondo -possiamo chiamarlo un modello mentale- che è una cosa molto soggettiva. Poi hanno cercato di trasformare questa convinzione soggettiva in un concetto definito oggettivamente. Lo hanno motivato nella loro organizzazione e alla fine lo hanno realizzato concretamente”1 dice Jukiro Nonaka.

Questo processo lo abbiamo visto nei progetti di donne manager in discontinuità con le politiche usuali. Eppure succede che spesso le stesse donne non abbiano piena consapevolezza della portata di quello che fanno: a loro sembrano cose ovvie proprio perché non riconducibili a grandi modelli di management. Ma nei sistemi complessi non è detto che sia l’atto più clamoroso quello che ha più effetto. Il cambiamento, per quanto piccolo, è importante se incide sulla cultura aziendale, rendendo acquisiti nuovi modi di pensare.

Per queste ragioni le nuove politiche che vengono dalle donne sono facilmente svalutate come ‘buon senso’, tutt’al più ‘buone pratiche’ da cui prendere qualche idea. E’ un modo per non riconoscere quello che esce dalle consuetudini, dalle logiche orientate a difendere il proprio potere più che al raggiungimento di risultati. E’ necessario, allora, mostrare il valore di quello che si è realizzato, la visione che ha orientato quei progetti, ciò che si è imparato e che può essere trasmesso, quali criteri emergono e possono essere utili in altre situazioni. E’ questo il progetto a cui stiamo lavorando ora.  Pensare a partire da una pratica esperita serve a trasformare l’azione in conoscenza che può essere utilizzata altrove, a non contrapporre teoria e pratica, ma non tenerle separate. Non si tratta di definire un altro prescrittivo modello, ma trasmettere questi criteri e valori a tutto il management. “Un corpo di conoscenze e metodi che possono essere comunicati e usati2. Non possiamo qui darne conto in dettaglio (abbiamo cominciato a farlo in altri contesti3). Possiamo solo accennare a qualche esempio.

Molte politiche attuate riguardano la maternità. Ovviamente, dato che ancora oggi in azienda è vista come problema e come costo. Ma, partendo dalla personale esperienza, alcune manager hanno definito nuovi paradigmi organizzativi. Un solo esempio per tutti: la Hr Director di una multinazionale, con prevalenza di donne giovani e qualificate, ha rovesciato il modo di pensare alla maternità: quanto costa all’azienda non scegliere una donna? Fare investimenti che aiutino nel momento della maternità costa meno che non gestire affatto il problema escludendo le donne dal lavoro, perdendo la loro competenza e l’investimento in formazione. La risposta è stata -tra l’altro- un contributo per l’asilo privato per tre anni, e un coaching per il reinserimento professionale.(compreso sostegno e incentivi ai padri che prendono il congedo). Il rientro al lavoro è stato elevatissimo.  C’è la convinzione che la vita ‘privata’ non è un mondo separato e ininfluente rispetto alla vita di lavoro, e non solo per la maternità. Si è cambiato il cardine della cultura organizzativa: la separazione tra tempo-luogo di lavoro e il resto della vita. Va anche notato che si risponde al problema non con soluzioni personali che sarebbero estemporanee e occasionali, ma con un cambiamento organizzativo per tutti: si istituzionalizza quella politica, si cambia una parte della cultura aziendale.

Facciamo un altro esempio, dove partendo dal suo desiderio di maternità, la responsabile di un’importante area di business ha cambiato un altro cardine dell’organizzazione del lavoro. Il punto di partenza è stato come poter avere un figlio senza i blocchi di carriera o sostituzioni che avvengono in questi casi. La risposta è stata costruire -con un intenso lavoro di team building- la crescita professionale e l’autonomia decisionale di tutto il gruppo di lavoro in modo da poter funzionare anche senza la sua presenza continua. I risultati sono stati così positivi che questa organizzazione è stata estesa a tutta l’azienda. Da un’organizzazione fondata sul controllo, si è passati a un’organizzazione fondata sulla fiducia e l’autonomia di chi lavora, uscendo dallo schema gerarchico capo-collaboratore. Lo sviluppo dell’azienda passa anche dalla crescita e responsabilizzazione di chi vi lavora.

Con questa visione una giovane manager nominata Direttore del Personale di un’azienda in stato di crisi per gestirla fino alla dismissione, ha invece puntato a salvare l’interesse comune, l’azienda. Ha coinvolto tutti -con continui capillari incontri- nell’obiettivo di portare a termine le commesse in corso, come base per acquisirne altre e continuare l’attività. Ha chiesto molto -lavoro e sacrifici- ma in una prospettiva di un ritorno per tutti. Ha fatto leva sulla responsabilità, sulle competenze e l’importanza del lavoro di ognuno. E l’azienda ha continuato l’attività.

Possiamo continuare accennando al cambiamento della funzione gerarchica tradizionale, dove ogni capo di un settore diventa responsabile di far crescere e guidare i suoi collaboratori come mentore. Oppure dell’adozione di una modalità di lavoro cooperativa invece che competitiva, esplicitata e richiesta come prassi di lavoro, oggetto di valutazione: la valorizzazione delle capacità e responsabilità individuali è tesa al raggiungimento di un risultato che viene ascritto a merito di tutti. Dobbiamo fermarci a questi rapidi passaggi (con la semplificazione che ne deriva), e rimandare ad altre occasioni per approfondire.  Quello che però possiamo cogliere è un concetto di fondo che ricorre nelle diverse politiche di queste manager. L’azienda è intesa come un luogo in cui convergono soggetti diversi con interessi diversi, ma di tutti bisogna tenere conto perché tutti contribuiscono a creare il valore dell’azienda. Al management compete trovare un’area di ragionevole equilibrio tra questi diversi interessi. E’ una visione che contrasta -anche senza esplicitarne l’intento- quanto succede oggi nell’aziende, con la prevalenza della finanza sull’economia reale. Se lo scopo è solo prendere la ricchezza prodotta nell’azienda per portarla sul mercato finanziario, non conta il suo valore reale di quell’azienda e quello che può creare nel futuro. E il lavoro è un costo da comprimere e sempre sacrificabile.

Ma l’idea che l’economia possa funzionare solo così è un convincimento imposto. E infatti ne vediamo i risultati. L’atteggiamento di molte manager è orientato invece alla crescita dell’azienda, agli obiettivi economici, allo sviluppo delle potenzialità presenti, a rendere tutti partecipi del processo produttivo e dei suoi ritorni. Creare valore oggi, mettere le basi di prospettive future. Una via praticabile. Se così non fosse, queste manager non sarebbero lì dove sono.

Seguendo lo sviluppo di questi pensieri e di queste esperienze, possiamo parlare di un diverso modo di governare le aziende. La parola governo esprime una cultura orientata non al comando ma alla guida, non al profitto a breve e a qualsiasi costo, ma allo sviluppo prendendosi cura del bene comune. A una cultura di potere si può sostituire una cultura di governo.  I princìpi e i valori che abbiamo visto in atto sono punti imparati, ma non finiti. La conoscenza si sviluppa di continuo con l’agire, e di criteri possiamo trovarne via via altri. E’ dalla pratica che si delinea il modo di essere manager, senza ridurre il management ad una cosa formalizzata da cui si è tolta la vita e il senso.

Far conoscere e mostrare la portata politica di questi orientamenti di management, dei benefici che hanno portato all’azienda e a chi vi lavora, serve ad affermare l’autorità del nostro agire, del pensiero che lo guida. Un’autorità separata dal potere, riconosciuta dalla comunità in cui si opera per quello che si è e si fa, non per ruoli istituzionali. Ci sono già molte manager nelle aziende che con i loro risultati dicono: guardate, nelle aziende stanno succedendo queste cose, queste cose si possono fare, ci sono donne che le stanno facendo succedere.

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1Sta in: Knowledge has to do with Truth, Goodness and Beauty. Conversation with Professor Jukiro Nonaka, by Claus Otto Scharmer, www.dialogonleadership.org/Nonaka-1996

2“A body of knowledge and methodology that can be communicated and used”, così Joan Woodward, parla dei suoi studi. Woodward segnò una svolta sul rapporto teoria e pratica nella realtà aziendale, con la sua opera dirompente pubblicata ciquant’anni fa Industrial Organization: Theory and Practice, Oxoford University press, London, 1965. (Ed.it. Organizzazione industriale. Teoria e pratica, Rosenberg & Selliers Torino, 1975). Il titolo sottolinea la questione centrale: le teorie devono trovare fondamento nella pratica reale. Vedi: http://www.donnesenzaguscio.it/index.php/there-is-no-one-best-way-joan-woodward-cinquantanni-dopo-una-maestra-e-le-autodidatte-3/

3Luisa Pogliana, Le donne il management la differenza, Guerini e Associati, 2012.

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