Salvare le aziende in condizioni estreme. Un articolo di Luisa Pogliana sul sito della Libreria delle Donne

Nella mia esperienza di lavoro sui mercati internazionali ho potuto vedere, in alcune situazioni di crisi gravissime, come il management ha salvato le aziende cambiando le strutture e le modalità abituali del modo di dirigerle. In contesti e culture diverse, ho visto in modo ricorrente fare scelte con criteri che qui da noi troviamo soprattutto nelle pratiche di donne manager.1

Si è vista tanto più la loro efficacia proprio perché attuate in situazioni estreme di mercato, di vita personale e sociale, di tutto il paese. Penso ad aziende nella Grecia nel pieno della crisi, nella Slovenia con il tracollo seguito all’autonomia, nell’Ucraina e nella Russia in stato di guerra, di sanzioni, di ritorsioni. 2 Osservandole nell’insieme si possono cogliere vari elementi che hanno portato al buon risultato.

L’innovazione è stata la strada inevitabile e urgente. Si è reagito subito, con progetti su tutti gli aspetti dell’azienda. Migliorare i prodotti e crearne di nuovi rispondenti alla nuova situazione. Cercare redditività in altri modi diversi dal business model abituale. Ridurre i costi di produzione ridefinendo i processi e l’organizzazione. Eliminare inutili spese di status (uffici prestigiosi, arredi, auto…). Soprattutto, la chiave è stata cambiare il modo di lavorare. Una totale revisione delle strutture e delle attività, verificandone gli scopi realmente funzionali. E adattando l’organizzazione di conseguenza.

E’ stata tagliata la catena gerarchica. Eliminati i ruoli intermedi di capi e capetti (per esempio, central marketing director-marketing manager-area manager-brand manager…). Questa piramide di ruoli gerarchici sovrapposti e superflui è sostanzialmente mirato a distribuire un po’ di potere e status, definendone l’ambito. Ma per gli scopi aziendali non è funzionale, anzi, rallenta il processo decisionale e l’operatività. Si spreca tempo e energia per definire chi deve fare che cosa e chi risponde di cosa. Insomma, porta a occuparsi di carriera invece che dei risultati. E’ stato ridotto anche il top management. Molte funzioni di livello alto sono spesso non indispensabili e accorpabili tra di loro (per esempio, dov’è precisamente la differenza tra un General Manager e un Chief Operative Officer?).

Le persone sono state coinvolte nel processo di cambiamento. Ogni persona secondo il proprio potenziale è stata chiamata a ricercare soluzioni, realizzarle e assumersene la responsabilità. No a compiti di routine, ma una richiesta di creatività e spirito ‘imprenditoriale’. Sono stati creati gruppi di lavoro dedicati a sviluppare nuovi business. Ogni responsabile del gruppo è stato considerato un piccolo CEO, ma con la responsabilità attribuita anche a tutto il gruppo. Le persone sono state sostenute con interventi di formazione e motivate con ritorni economici rispetto ai risultati. Dare responsabilità e strutturare il lavoro solo su ruoli effettivi è diventato il nuovo modo di gestire le attività. Servono capacità e funzioni invece di gerarchie. (E pensiamo a cosa vuol dire fare tutto questo quando sia chi deve motivare sia le persone che devono essere motivate vivono la situazione generale come un incubo). Si crea così una nuova cultura aziendale, orientata ad accelerare il processo di innovazione.

Si è anche dovuto ridurre il personale, a fronte della forte contrazione del mercato. C’era però consapevolezza che il processo poteva funzionare bene se tutti sentivano che si stava lavorando nell’interesse comune. Per questo i casi di inevitabile uscita dall’azienda sono stati affrontati con attenzione ai destini di quelle persone. Per esempio, a parità di condizioni lavorative, si sono scelte per l’uscita persone con possibilità di trovare lavoro altrove, o con un pensionamento a breve, persone che non avessero una famiglia in cui il loro stipendio era l’unico. Si sono dati aiuti economici. Il fatto in sé resta una sofferenza, ma per quanto possibile si è cercato di non mettere nessuno in una situazione disperata.

Queste aziende -a differenza di altre nelle stesse situazioni- sono sopravvissute. La chiusura o il tracollo non sono state l’esito inevitabile. Anche se le dimensioni dell’azienda e del suo business sono state ridotte, l’attività è continuata con ritorni economici positivi. Quando questo processo ha dato i suoi frutti, lo stesso management era impressionato da come prima fosse normale lavorare con quell’organizzazione rigida e pletorica, le sue zavorre di potere e di status. Sbalordito di come ciò è stato possibile portando fuori dall’ombra le capacità e la responsabilità di tutte le persone. Si sa che i sistemi tendono a riprodursi, finché non c’è una situazione che costringe a cambiare. Qui la necessità ha spinto in nuove direzioni, ha cambiato visioni manageriali e di business. Nessuno nel management ha considerato quell’operazione transitoria fino al ritorno alla normalizzazione. Quello è diventato il nuovo modo di lavorare e dirigere l’azienda.

La crisi in Italia è certo meno drammatica, ma grave comunque, parte di quello stesso scenario economico e politico. Dunque possiamo trarne lezioni. La crisi non è solo una riduzione del business, è un cambiamento qualitativo delle condizioni: le situazioni ‘normali’ non esistono più. Le aziende non possono essere guidate come si è sempre fatto , le solite prassi vanno guardate in modo critico. Ciò che ieri sembrava giusto e ragionevole oggi può essere addirittura sbagliato. I modelli seguiti finora non possono rispondere alla situazione completamente nuova. Ciò che è insolito richiede soluzioni insolite. Le persone dell’azienda devono essere messe in grado di essere responsabili, autonome, capaci di agire sul momento, di esprimere il loro potenziale. Anche questo è il ruolo di chi governa l’azienda: rendere tutti ‘imprenditori’ del loro lavoro, consapevoli di come possono influenzare i risultati con quello che fanno. Con questa cultura l’innovazione si sviluppa non come processo eccezionale, ma come standard lavorativo, abito mentale permanente. Le soluzioni efficaci sono quelle che si lasciano emergere dalle situazioni, procedendo per tentativi: muoversi, cambiare, imparare, fare prototipi e poi rifarli, provare, provare ancora. Non c’è spazio per piani definiti a lungo termine, bisogna procedere sperimentando e adattando finchè si trova una soluzione, senza pretendere di di prevedere tutto. L’innovazione è diventata indispensabile e urgente. E deve essere diversa da come la si progettava prima. L’organizzazione deve cambiare sempre, perché continuo è il cambiamento. Servono strutture snelle e agili.

Questo è ciò che ho visto succedere, salvando alcune aziende in situazioni estreme. E’ un orientamento manageriale che possiamo definire adattativo. Un adattamento alla realtà che cambia, ma non passivamente: è capacità di comprendere il contesto, trovare gli strumenti per agire in quel contesto, per influire su quel contesto. Questo modo di guidare un’azienda -vedere in modo critico i modelli abituali, cercare strade nuove più adatte alla realtà, far crescere autonomia e competenza delle persone, dare loro l’occasione di esprimere queste capacità, distribuire responsabilità, remunerare tutti perché tutti fanno i destini dell’azienda- bene, questo modo noi oggi lo vediamo venire più spesso dalle donne che dagli uomini. E soprattutto lo vediamo realizzato nelle loro pratiche.

1 Noi di Donnesenzaguscio stiamo lavorando a un progetto per far conoscere i nuovi orientamenti che vengono da donne manager, mettendo a fuoco visioni, criteri, princìpi che hanno orientato le loro politiche .

2 Sono aziende editoriali, il settore in cui lavoro io. Basti dire, per esempio, che nell’auunno 2014 la Duma di Putin come ritorsione alle sanzioni ha approvato una legge per cui le aziende straniere operanti nei media devono vendere ad un soggetto russo l’80% delle quote di proprietà.

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